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Gestão e Tecnologia Industrial

Processo de formação e gestão de preços

Frederico Zornig

Sócio Quantiz Pricing Solutions. Engenheiro químico formado pela UNICAMP. Atuando, desde 2007, como presidente do capítulo Latino Americano da Professional Pricing Society, que conta com 80 membros latino-americanos cadastrados

HSM Management

Qual a razão para que gestores evitem ações mais revolucionárias em seus processos de formação e gestão de preços?

Em uma recente pesquisa pela internet, sem valor científico, o doutor Anshu Jalora, perguntou aos membros de um grupo no linked in chamado Network of Pricing Champions: “qual seria a principal razão para que executivos em cargos de alta gerência evitem ações mais revolucionárias em seus processos de formação e gestão de preços”?

Cento e quinze membros da comunidade virtual responderam sua pesquisa, eu mesmo sendo um desses.  De forma resumida, 49% dos entrevistados afirmaram que a principal razão é associada ao risco que uma mudança pode apresentar.  Certamente uma alteração nos processos de pricing afeta clientes e, por conseqüência, os resultados da empresa.  Por esta razão os riscos envolvidos são altos.  A solução para isso é contar com profissionais capacitados e com a experiência necessária para desenvolver e implementar as ações necessária.  Além disso, sistemas de apoio, estratégia e outras ferramentas devem estar no radar de soluções necessárias para tais alterações.

O outro fator principal ficou relacionado a priorização de projetos ou outros temas também importantes, indicados como principal causa por 23% dos entrevistados.  Na verdade, escutei este argumento do presidente de uma grande rede de varejo brasileira.  Após iniciarmos um relacionamento comercial por meio de treinamento em pricing de sua equipe gerencial, ofereci preparar uma proposta para realizarmos um projeto completo.  Entretanto, a resposta que recebi foi que no momento, o foco da empresa era crescer o número de lojas no Brasil. Afirmou que após finalização do projeto de abertura de novas lojas, então seria a vez de priorizar ações de pricing.

Apareceu ainda um terceiro ponto interessante na pesquisa.  Vinte e um por cento dos entrevistados afirmaram que por estarem obtendo resultados dentro do esperado, os executivos não teriam o incentivo para alterar o que já estava funcionando.  Mesmo ignorando os resultados atingidos, resultados melhores também são possíveis. Quando fui executivo de uma multinacional norte-americana este foi o argumento da área de negócios da empresa.  Para que mudar, já que estamos obtendo as margens de contribuição planejadas?  Mas o fato é que após dois anos do projeto esta margem tinha crescido mais de 50% e ficou muito superior aos níveis que tínhamos pré-projeto.

Finalmente, os demais participantes da enquete, ofereceram outras respostas relacionadas a um baixo retorno sobre o investimento e expectativas irreais por parte da alta gerência da empresa.  Neste caso, acredito que a resposta está relacionada a insucessos e fracassos de iniciativas similares.  Ao fazer qualquer ação com seus preços, o suporte de pessoas capacitadas, o apoio de sistemas e pilares estratégicos precisam estar muito bem alinhados e preparados para garantirem o retorno esperado.  Em geral, um projeto de pricing deveria oferecer, no mínimo, um ROI dez vezes o valor investido após um ano de projeto.

* Artigo baseado em estudo de Anshu Jalora, PhD.

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