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Gerência por projetos: refinando a gerência de projetos

Marcelo Cesar Dias Borges

Engenheiro de telecomunicações, pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec


1.Introdução

A gerência de projetos é uma especialidade cujo momento para se pensar e implantar é agora. Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as empresas deparam-se com o gerenciamento de um conjunto de projetos ao invés da simples operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também no nível empresarial. Mostra como incorporar a arte e a ciência do gerenciamento de projetos a uma nova e excitante forma de fazer negócios. Permite consolidar em toda a organização a gestão através de princípios de gerenciamento de projetos.

Assim, devemos aprender como uma organização pode ser dirigida utilizando-se o gerenciamento de projetos como uma crença organizacional. Como transformar uma empresa implantando a mentalidade de gerência por projetos e aumentando, assim, acentuadamente, a produtividade organizacional.

2.A Gerência de Projetos

2.1 O Que É

Projetos são empreendimentos ou conjuntos de atividades únicos e não repetitivos com metas fixadas dentro de parâmetros de custo, qualidade e prazo [PMBOK]. Fazer uma ampliação de uma fábrica é um projeto. Desenvolver um programa para introduzir "empowerment" também é um projeto, bem como implantar um novo sistema de informática integrado na empresa.
" Gerência de projetos" é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final destes projetos. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos.

Há duas escolas de ensino de gerência de projetos: a primeira e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa "temporal", dividindo o projeto em fases como concepção, planejamento, execução e fechamento. A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, vem ganhando espaço desde o inicio dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso. Estas disciplinas, fixadas no [PMBOK], são as seguintes: gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos/contratação, assim como, gerenciar integração (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças). Na prática, as duas escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto as disciplinas.

2.2A Demanda Crescente Por "Gerência de Projetos"
Na década de 90, descobriu-se amplas aplicações de "gerência de projetos", além daquelas tradicionais (engenharia, construção, projetos aeroespaciais, informática). Suas técnicas têm-se mostrado úteis também em outros campos onde há mudança ou novas iniciativas, por exemplo, em marketing, qualidade, vendas, produção e RH. Apesar da amplitude das aplicações e da demanda crescente, há uma lacuna entre esta demanda e a capacitação dos profissionais em gerência de projetos.
Este Novo Milênio promete aplicações mais amplas e especificas de gerência de projetos, caracterizando-se como necessidade profissional tão básica quanto a administração do tempo, as técnicas de negociação, as técnicas fundamentais de gestão e o uso do microcomputador.

3.A Gerência Por Projetos

3.1 O Conceito
A gerência por projetos aplicada à organização (Management by Projects), evoluiu dos conceitos tradicionais de gerência de projetos. Este novo conceito amplia a visão tradicional para horizontes maiores em nível organizacional. A gerência por projetos é uma filosofia gerencial, e parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um grande "portfólio de projetos." Os conceitos de "gerência de projetos", portanto, são amplamente aplicáveis na organização em todas as áreas e em todos os níveis. A gerência por projetos vem encontrando receptividade tanto em empresas cujo "negócio" é administrar projetos (construtoras, consultoras), quanto a empresas que usam a tradicional estrutura funcional.

A gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios sagrados do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação dos stakeholders - também são coerentes com os objetivos globais das empresas.

Para realizar um gerenciamento por projetos, os principais executivos de uma dada empresa, devem em primeiro lugar saber diferenciar que atividades podem ser realizadas como um projeto. Portanto, devem em primeiro lugar, reconhecer que as atividades na sua empresa se dividem em atividades relacionadas ao dia-a-dia, que muitos denominam de operacionais, das atividades relacionadas com a criação de novos produtos/serviços as quais poucos definem e tratam como projetos em suas organizações.
Porém, não basta reconhecer e classificar as atividades, é preciso implantar uma política de realizar as atividades não operacionais sob a forma de projetos. A gestão por projetos vem sendo adotada nas organizações, substituindo ou sobrepondo-se às práticas administrativas tradicionais.

Essa abordagem permite que sejam desenvolvidas atividades mediante a formação de equipes multidisciplinares, que ultrapassam os limites impostos pelas estruturas hierárquicas vigentes. Assim, com a utilização dessa metodologia de trabalho, foi possível implementar novos produtos e serviços ao lado das atividades rotineiras de cada empresa.

3.2Capacitar a Empresa para a Gerência Por Projetos
Se desejarmos tornar as empresas mais prósperas, temos que entender que a prosperidade depende de se agregar valor ao negócio e que o valor é agregado implementando-se, sistematicamente, novos projetos - projetos de todos os tipos, em toda a organização. Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais próspera será a empresa.

O gerenciamento de projetos pode ser sintonizado e integrado através de toda a empresa, de forma que todos os projetos sejam gerenciados mais facilmente e que a empresa colha os benefícios do valor agregado resultante.

Nos anos 70, Alvin Toffler [TOFFLER_70] já apontava a tendência para as naturezas turbulentas, caóticas e incertas dos tempos que estamos vivendo. Para enfrentar o desafio das mudanças que estão ocorrendo em ritmo cada vez mais acelerado, as empresas estão se transformando de estáticas e estáveis em dinâmicas e mutantes.

As empresas estão aplicando o gerenciamento de projetos para atingir necessidades estratégicas corporativas, ao invés de simplesmente realizar projetos específicos e isolados. Esta versão atualizada do gerenciamento de projetos permite que as organizações se vejam como organismos dinâmicos, compostos de inúmeros projetos cuja realização é gerenciada simultaneamente. Enquanto alguns projetos (produtos e serviços) são descontinuados, outros são iniciados, de modo que um núcleo de projetos gera as mudanças necessárias para que a empresa se mantenha atual e competitiva.

As empresas de sucesso, como a ABB, American Express, Citibank, EDS e IBM estão utilizando o gerenciamento de projetos como uma abordagem de alcance amplo para a formulação de planos e o acompanhamento do dia-a-dia dos negócios. Em outras palavras, o gerenciamento de projetos está se tornando parte da filosofia gerencial das organizações, assim como a qualidade total, a satisfação dos clientes ou a administração enxuta. Ele está se tornando inerente, parte integrante da empresa, uma forma consagrada de se atingir as metas.

Em [PETERS_94], Tom Peters vem apregoando as glórias da gestão por projetos nas empresas já há algum tempo. Ele vê a gestão por projetos como uma forma de se conseguir realizar feitos importantes, de fazer as empresas adotarem uma mentalidade baseada em resultados. Ele cita empresas que são baseadas em projetos ou que estão em processo de transformação para a gestão por projetos. Entre elas estão a CNN, EDS, Ingersoll-Rand, Oticon e a Union Pacific Railroad.

Já desde 1993 [PETERS_93], ele afirmava que o gerenciamento de projetos estava prestes a emergir como a primordial das habilidades gerenciais. Como o terceiro milênio já está aqui e com base no que está acontecendo em termos do crescimento do número de projetos, é evidente que a gestão por projetos não está por vir; na realidade ela já chegou. Está se espalhando pelas organizações e é cada vez mais percebida como uma habilidade fundamental para a gestão empresarial. A tendência da gestão por projetos é crescer e adaptar-se a este cenário de muitas mudanças e cada vez mais rápidas, o que provavelmente acontecerá em grande escala na primeira parte do século XXI.
Em [DINSMORE_01], Dinsmore apresenta um roteiro simplificado para aplicar o conceito de gerência por projetos numa empresa:

1. Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao "estado da arte" de gerência por projetos;
2. Desenvolver um projeto "gerência por projeto", feito sob medida para a empresa;
3. Apresentar um "executive briefing" para a diretoria, visando garantir "sponsorship" e comprometimento;
4. Realizar seminários de formação de nivelamento para gerência média.
5. Realizar seminários e workshops para os profissionais;
6. Promover a certificação de gerentes e profissionais selecionados como PMP ("Project Management Professional") do PMI ;
7. Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do projeto de mudança e em projetos específicos.

4. Bibliografia

[PETERS_94]- Peters, Tom, "The Tom Peters Seminar", Vintage Books, 1994.

[PETERS_93]- Peters, Tom, “Liberation Management”, Pan Books, Londres, 1993.

[TOFFLER_70] - Toffler, Alvin, "Future Shock", Random House, 1970.

[DINSMORE_01] - Dinsmore, Paul, "Project Management em Recursos Humanos", Revista Gestão Plus, 2001.

[PMBOK] - PMI (Project Management Institute), "Project Management Body of Knowledge", PMI, 1996 / 2000.

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