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Gestão e Tecnologia da Informação

Aplicação das Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos em demandas Emergenciais de TI

Jefferson Soares dos Santos

Analista de Sistemas na Tora Transportes
Pós-graduado em Administração de Projetos pelo Ietec

RESUMO

O cotidiano dos departamentos de Tecnologia da Informação que não possuem nenhuma governança e ainda não participam da estratégia da organização, torrenciamente se encontram em situações onde os projetos são emergenciais, exigindo grande esforço de seus profissionais. Logo, a aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos como uma alternativa paliativa para esses projetos serem executados de forma mais sóbria e com menos desgaste dos membros da equipe é a proposta desse artigo.

Palavras-chave: projetos emergênciais, melhores práticas

1.    Introdução

O cotidiano nos departamentos de Tecnologia da informação (TI) que não possuem uma política de governança e ainda por vezes não tem em seu setor um departamento alinhado à estratégia da organização, tende a ter grandes dificuldades na execução de suas demandas em geral. Seja ela pequenos projetos corretivos, novos modulos de sistema para atendimento de um cliente em especial, a montagem de um novo ponto de apoio ou mesmo novas demandas de serviços diretamente ligados ao negócio da organização, a exigência é a mesma: cumpra-se a tempo, com qualidade e com um minímo de recursos financeiros. Essas demandas no referido contexto, constituem o que chamaremos de projetos emergenciais. Geralmente  eles possuem  prioridade zero e constituem uma parcela miníma no portífolio de projetos das empresas. Neste contexto toda e qualquer demanda, passa a ser tratada como projetos emergenciais.

    O contexto acima, refere-se a uma organização em especial. Embora seu nome não possa ser citado, pretende-se articular  sobre a aplicação das melhores práticas para minimizar os infortunios causados pela falta de alinhamento do setor com a estrátegia da organização.

    Neste artigo, não se pretende uma discussão sobre os motivos da falta de governança nem tão pouco uma discussão sobre a ausência de participação do setor de TI nos objetivos estratégicos da mesma. Mas sim, propor a aplicação das melhores práticas de uma forma relevante ao trabalho do setor, que apesar de não ser fim na empresa, corresponde um dos alicerces de apoio ao negócio, assim como em outras organizações que dependem de TI para a execução de suas rotinas de trabalho.

2.    Revisão da Literatura

Segundo o guia PMBOK  (PMI, 2008), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. E esse esforço aplicados aos departamentos de Tecnologia da Informação (TI) também tendem a ser repetitivos, respeitadas algumas variações de tempo, tecnologia aplicada e recursos disponíveis.

Ignorando em partes, a complexidade envolvida no planejamento e execução das atividades relacionadas aos departamentos de TI, que são comuns a todos, surge a questão do alinhamento com o negócio.

“...a TI evolui de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização, tornando-se uma importante arma competitiva. Ela não só sustenta as estratégias de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais e novas relações interoganizacionais.”  (LAURINDO, 2008)

Em tempo, pode-se dizer, que apesar do tema estar em alta,  não é difícil encontrarmos organizações cuja importância da TI ainda não foi percebida do ponto de vista estratégico. Talvez pela própria dificuldade em perceber o setor como parte do negócio. Isso porque a

“Adequação, dinamismo e inteligência são requisitos inexoráveis para elaborar com sucesso um projeto de planejamento estratégico, tático e operacional dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimento e da informática ou tecnologia da informação nas organizações“ (REZENDE, 2003)

Se isso não pode ser feito, uma estratégica setorial deve ser adotada para que as ações tenham os efeitos esperados, ou seja, todas as atividades sejam atendidas ainda que sejam apenas um facilitador, e estejam em desacordo com a teoria de Banzoto (2005), que diz que os resultados obtidos com a tecnologia não deverm estar atrelados à otimização em áreas isoladas, mas sim aos indicadores de desempenho corporativos. Porém, se tais indicadores não existem, uma saída setorial pode amenizar o problema.

E para isso,  será abordado o guia PMBOK (PMI, 2008) como referência mesmo que isso possa gerar inicialmente uma mudança no departamento. Isto se faz necessário devido ao quadro apresentado anteriormente.

3.    Aplicação das Melhores Práticas

Existem hoje no mercado, diversas metodologias, frameworks e conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos. Muitas delas aplicáveis em TI. Todas elas exigindo de alguma forma, uma mudança na cultura da organização ou mesmo dos setores externos a este setor. O que as torna de difícil aquisição e conseguente implantação.

“...a realização de uma mudança de comportamento, associada a transoformação das convicções, conhecimento e expectativas dos integrantes da área de TI, não é uma tarefa simples e muito menos rapida.” (MAGALHÃES, 2007)

Contudo, e apesar das dificuldades, os profissionais inseridos nesse contexto precisam de uma ferramenta que os oriente e que lhes dêem o norte na execução de suas atividades. Na próxima seção será descrito um estudo de caso baseado na observação das rotinas de trabalho de um departamento de Tecnologia da Informação.

3.1.    Estudo de Caso

Neste estudo de caso, apesar da empresa ser de grande porte, a falta de uma politíca de governança, principalmente para este setor é visível na forma como os projetos chegam até  ele e os mesmos são distribuídos. Isto está muito ligado ao fato deste departamento não participar efetivamente das reuniões gerenciais e estratégias da organização.

O Project Management Institute (PMI ) cita a aplicação e integração apropriadas dos 42 processos nos 5 grupos. Logo, para esse estudo de caso, a palavra “apropriadas“ seja a de principal relevância para a proposta.

Primeiramente, vamos entender o que são neste contexto projetos emergenciais. Uma empresa, representada por seus outros “n“ departamentos, interpelam, criam e geram demandas com clientes internos e externos, com prazo e custos definidos. Consideram nas propostas tudo que é necessário à sua realização. Porém, pouco ou nada se preocupam, com os requisitos tecnologicos que essas demandas vão exigir. Simplesmente, executam as propostas e assumem compromissos que por vários motivos, não podem ser descumpridos. E na maior parte das vezes esse descomprimento esta ligado a um requisito tecnologico não previsto, seja ele de infraestrutura básica ou em nível de sistema. Assim, ao receber as demandas, o departamento de TI tem pouco tempo para a devida execução. E como os recursos são comumente reduzidos, um grande esforço é exigido para que as demandas possam ser atendidas. Vale ressaltar, que dentre as diversas modalidades de atuação  de um departamento de TI, muitos são os problemas e conseguentemente muitos são as aç
ões de mitigação. Dessa forma, não vamos entrar nas peculiaridades de cada um, mas sim, tentar trazer o guia PMBOK (PMI, 2008) para a realidade de condução e soluções mais apropriadas para as diversas dificuldades encontradas de forma geral. Porém, como dito anteriormente, isso só será possível se a expressão “aplicação e integração apropriadas…” puder ser aplicada em seu sentido mais amplo.

3.2.    Áreas de conhecimento e aplicação

Segundo o guia PMBOK (PMI, 2008),  o planejamento cuidadoso antes de começar qualquer projeto é de vital importância, com vistas a uma clara definição das principais áreas do conhecimento a serem cobertas

Tal planejamento será sentido sempre que ocorrer um problema onde a solução encontrada, os recursos utilizados, o tempo gasto e qualidade resultante do esforço aplicado poderem ser  percebidos.

Nos projetos emergenciais, todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos se misturam e se integram de forma muito mais abrangente. Não pelo fato da equipe ser muito enchuta e os membros acumularem a responsabilidade por  várias atividades de várias áreas de conhecimento. Neste ponto a importância do gerente de projeto como um maestro que identifica e organiza com propriedade o início, execução e encerramento das atividades, determinando à boa condução do projeto. Todavia, algumas podem ser citadas de forma mais detalhada.

3.2.1.    Gerenciamento do escopo do projeto

Os processos de gerenciamento do escopo do projeto, constituem um dos mais importantes para projetos emergenciais. Executado de forma dinâmica, estes processos determinam o rumo inicial do projeto, bem como seu dimencionamento. Processos básicos como coletar os requisitos, definir, verificar e controlar o escopo são bastante usados em outras metodologias. Principalmente no desenvolvimento de software. Porém aqui, buscamos uma abrangência mais geral. E neste ponto, o processo de criar a EAP é fundamental. É claro que o nível de detalhe em subdivisões não pode ser excessivo, senão poderá burocratizar e causar um detalhamento além do estritamente necessário.

3.2.2.    Gerenciamento do tempo do projeto

O tempo do projeto pode ser entendido como razão pela qual projetos emergenciais existem. Talvez aquele alinhamento com a estrátegia da empresa seja mais sentido nessa área de conhecimento. Todavia, independente de sua existência ou não, projetos tendem ao atraso, quando não acompanhados de perto. Por isso, recomenda-se o começo de seu planejamento, tão logo o “email de abertura“ seja lido. Esta área de conhecimento possui os processos mais comumentes aplicados nas metodologias de gestão de atividades de TI, só cabendo uma atenção redobrada por se tratar de projetos emergenciais.

3.2.3.    Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento dos custos do projeto, tende as ser o menos problematico para a equipe de TI. Projetos emergenciais já vêm com suas soluções, na maioria das vezes, definidas. Hora por sua natureza, hora por seu nível de urgência. Não significa que não haverá um empenho da equipe em buscar dentre as soluções possíveis, uma que tenha melhor relação custo/Benefício. Todavia, a gestão dos custos é mais relevante em projetos grandes, que dificilmente entrariam em nossa definição de “projetos emergenciais”.

3.2.4.    Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Um dos grandes problemas relacionados ao fator humano é proveniente de uma constatação: Projetos são criados, executados e finalizados por pessoas. Sobre pessoas, seus comportamentos, dúvidas e necessidades muito já se descobriu. A saber pela quantidade de estudos realizados e obras publicadas, diríamos não ser mais mistério.  Em projetos não se pode ter certeza sobre como as pessoas vão se comportar. Verdade mesmo, é como elas se comportaram em relação a projetos finalizados, onde pelo acompanhamento e gestão, puderam testemunhar suas contribuíções, positiva ou negativa, na composição do produto final. Porém não podemos deixar que por vezes, fatores intempestivos, por parte de alguns, arrisquem a execução do projeto.

Segundo o guia PMBOK (PMI, 2008), a gestão deve assumir o compromisso e garantir o comportamento ético. Sabemos que esses comportamentos, da forma pedida, podem ser completamente ignoradas em função de desejos de conquista individuais. Ainda que não se possa julgar, a simples conivência com esses valores, ou a falta deles, propaga um efeito dominó que tende a perpétuar nos cenários de projetos, os mais diversos possíveis.

Assim, o gerente de projeto não é apenas o responsável pelo sucesso dos projeto. O projeto será um sucesso apenas se cada membro da equipe obtiver sucesso em sua atividade. Gerir as individualidades em um contexto de cooperação é a verdadeira responsabilidade deste gestor. Logo, o planejamento de Recursos Humanos, muito mais que uma área de conhecimento, se mostra como uma artéria, com fluxo variante e que rompida em algum local ou momento, esgota a equipe e conseguentemente os ânimos no projeto.

Sua aplicação no contexto de demandas emergenciais se torna ainda mais importante, visto o quão desmotivador é ser pego de surpreza, tendo de realizar tarefas emergenciais ao custo de ser responsabilizado por qualquer atraso ou insucesso da atividade.

Dessa forma, cabe ao gestor a incubência de trabalhar e motivar a equipe para que o sucesso de todas as atividades sejam atingidos e com menor impacto negativo sobre os mesmos. Neste aspecto, a seleção dos membros da equipe para realizar uma determinada atividade, é de suma importância.

Assim, o gestor deve preferencialmente, ouvir sua equipe, e não apenas impor sob seu ponto de vista exclusivo. Em projetos emergenciais, o resultado é sempre muito visível, bem como o nível de exposição dos profissionais envolvidos.


A baixa rotatividade de profissionais no setor é mais que essencial, pois conhecer a estrutura, cultura e visão da organização em um nível mais profundo, ajuda a encontrar as melhores soluções baseadas nas mais altas restrições impostas.

3.2.5.    Gerenciamento das comunicações do projeto

Nos projetos emergenciais, a comunicação acontece de forma precária. Recebe-se um email ou uma ligação sobre o escopo de um projeto, que deverá ser entregue, por vezes no  dia seguinte. Os motivos de tal situação não são relevantes. Revelante mesmo é a importância que a comunicação tem no processo de condução desses projetos. Fato, é que todos da TI,  precisam estar alinhados e centrados na solução. Não há tempo para burocratizar, embora documentar seja essencial para o aprendizado futuro. A comunicação em tempo real, passo-a-passo encurta caminhos, integra ainda mais a equipe e faz o projeto fluir.

3.2.6.    Gerenciamento da qualidade do projeto

Na vida, o entendimento de sucesso ou fracasso de um projeto pode ser relativo. Em projetos emergencias não. Do ponto de vista prático, as atividades cumpridas e entregues para utilização no prazo, com a qualidade e  custo acertados, resume um projeto de sucesso. Mas esse sucesso pode ser contestado, embora ainda que não seja relativo. Dependendo das medições que se usam ou do controle e grau de maturidade da qualidade verificada, esses podem ser aceitos mesmo que em outros modelos fossem rejeitados. Contudo, se a operação não parou, ninguém reclamou e o fluxo operacional/administrativo flui continuamente, esse projeto foi um sucesso.

A qualidade contratada é o que importa, porém seu custo e demais impactos devem compor o cenário representado no escopo. Daí sua importância. Nas demandas emergenciais de TI, sejam elas de softwere, hardware, infraestrutura, etc, a qualidade não pode ser um fator de atraso para o mesmo.

4.    Conclusões

    A adoção da melhores práticas de gerenciamento de projetos aplicada ao referido contexto não encerra a necessidade de uma revisão estrutural na condução da visão e do gerencimento do departamento de TI. Contudo, ela surge como uma conveniente alternativa ao atendimento das demandas, da forma que foi apresentada.  Em um contexto longe do ideal, as melhores práticas de gerenciamento de projeto tende a conduzir de forma mais amena, a implementação das demandas, exatamente como elas são apresentadas, com chances de sucesso e um menor impacto negativo na equipe.

5.    Bibliografia

BANZATO, Eduardo. Tecnologia da informação aplicada à logística. São Paulo, Ed. Imam,; 2005. pg. 176.

LAURINDO, Fernando josé barbin. Tecnologia da informação: Planejamento e gestão de estratégias, Sp, ed altas,;  2008,  pg. 2.

MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de serviços de ti na prática: uma abordagem com base na itil. 2007-da novatec editora. pg 38.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMBOK) 4 edição,  Projetct Management institute, Inc, 2008.

REZENDE, Denis alcides, PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E INFORMÁTICA: Guia Prático para Planejar a Tecnologia da Informação Integrada ao Planejamento Estratégico das Organizações, São Paulo, ed: Atlas S.A,  2003, pg.96.







 

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