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Gestão de Projetos

Gestão de Conflitos em Projetos Corporativos

Andrea Sousa Oliveira Nery Silva

Engenheira Mecânica da Usiminas Mecânica, em Ipatinga
Ex-aluna do MBA em Gestão de Projetos do Ietec

Resumo

Com a incorporação e fusão de empresas e a criação de grupos corporativos, surge a necessidade de padronização da metodologia de trabalho e integração de conhecimentos e valores entre as unidades. Para tal, são implementados projetos em comum entre unidades do mesmo grupo, de forma a alcançar objetivos diretamente ligados à estratégia da corporação. Mas como gerenciar conflitos em projetos aplicados a unidades de culturas diferentes, permitindo assim unificar conceitos e atingir os resultados esperados? Este trabalho tem como objetivo apresentar a necessidade de estabelecer uma gestão de conflitos em projetos corporativos, nos quais os resultados alcançados devem ser suficientemente atrativos para que sejam perpetuados em ambas as unidades.

Palavras-chave: Conflitos, Gestão de conflitos, Projetos corporativos, Diferenças culturais, Estilos de gestão de conflitos.

1.    Introdução

Com a globalização mundial, há um aumento da competitividade dos mercados. Algumas das soluções encontradas pelas empresas, diante de multinacionais (que se expandem com grande velocidade, transformando os mercados produtivo, societário, trabalhista e consumidor), são a incorporação de concorrentes menores e a fusão de sociedades.

Incorporações e fusões geram a necessidade de unificação de estratégias e conceitos, para formar um grupo corporativo sólido. Surgem então os projetos corporativos, contendo equipes multiculturais que, com pouco tempo de convivência e relacionamento, deverão buscar metas em comum. Estes fatores acabam gerando tanto conflitos pelo envolvimento de pessoas com capacidades e habilidades diferentes, quanto conflitos devido às diferenças culturais (sobretudo organizacionais). Estes devem ser gerenciados de forma a não comprometerem os objetivos dos projetos e do grupo corporativo.

Este assunto é importante, porque a gestão de conflitos em projetos corporativos é um fator determinante para o alcance das metas e objetivos destes projetos, e, portanto, para um alinhamento efetivo de estratégias, contribuindo para a manutenção do grupo corporativo.

Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que suas estratégias se transformem nos resultados esperados. E os projetos têm papel fundamental neste processo, pois são eles que materializam as estratégias empresariais, integrando recursos e esforços rumo aos objetivos organizacionais.

Porque e como gerenciar conflitos em projetos corporativos? Este trabalho visa expor a necessidade de estabelecer uma gestão de conflitos em projetos corporativos, bem como o papel do gerente de projetos nesta gestão e os tipos de gestão de conflitos que podem ser utilizadas.

2.    Revisão Bibliográfica

Pessoas e conflitos:

Conforme estudo de Ratner (1995) a respeito da psicologia sócio-histórica formulada por Vygotsky (1995), pessoas carregam consigo valores que vão se consolidando durante as fases da vida e que representam a absorção do meio em que vivem somados às suas características naturais e biológicas. Estes valores, também denominados modelos mentais, freqüentemente afetam a compreensão do indivíduo sobre as coisas que o cercam, fazendo com que as pessoas transformem os mesmos dados em diferentes informações. A proteção destes modelos mentais e sua existência subconsciente podem gerar um pré-conceito das pessoas sobre os dados a que são submetidas e, impedir que elas reavaliem seu modo de pensar, fazendo-as incapazes de processarem novas idéias.

Assim sendo, os novos conhecimentos adquiridos pelas pessoas não chegam a ser colocados em prática porque conflitam com imagens internas profundamente enraizadas sobre o meio que as cercam, as limitando a formas bem conhecidas de pensar e agir (Senge, 1990). Fato pelo qual os modelos mentais são os principais responsáveis pelos conflitos

Pode-se dizer, portanto, que o conflito é uma característica inerente do ser humano. E o conhecimento da existência dos modelos mentais, fruto do meio em que o indivíduo está inserido e de suas experiências individuais, pode fazer com que o indivíduo esteja aberto para receber novas informações e transformá-las em novos conhecimentos. Quando se percebe o fator psicológico existente nos conflitos, fica mais fácil desenvolver a habilidade de identificá-los e tratá-los.

Conceito de gerenciamento de conflitos:

O gerenciamento de conflitos pode ser definido como a capacidade de se antever a tensões, identificando as fontes e impedindo o crescimento de desacordos, encontrando soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas.

Conflitos em projetos:

“Conflito é um processo que se inicia com um desacordo, com uma frustração de interesses, ou atrito criado por diferenças entre pessoas ou grupos.” (Alves & Moreschi, 2006). Conflitos são inevitáveis no ambiente de projetos, inclusive corporativos, uma vez que pessoas com bagagens e habilidades diferentes, tomam decisões e buscam alcançar os objetivos do projeto de maneira diferente. Além de possuírem diversas expectativas, emoções e pensamentos incompatíveis, somadas à dinâmica de constante mudança dos projetos (Verma, 1996).

De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ocorrer, no projeto, em quatro níveis diferentes: intrapessoal, interpessoal, dentro do grupo e entre grupos. Verma (1996) afirma que o conflito intrapessoal decorre de expectativas intrapessoais e profissionais não atendidas. O conflito interpessoal, para Verma (1996), é freqüentemente causado por diferenças em personalidades, estilos, habilidades de comunicação, ou ambições pessoais divergentes. Conflito dentro do grupo refere-se a um conflito, segundo Verma (1996), pode ocorrer em um ambiente de união, quando o que uma pessoa deseja fazer, é contra o que dita a norma do grupo. Conflito entre grupos, segundo Verma (1996), ocorre quando uma equipe ou grupo compete com outro e, normalmente é causado por atritos interpessoais entre os membros do grupo ou entre líderes influentes.

Um dos principais motivos que levam ao surgimento de conflitos em projetos corporativos é a diversidade cultural dos membros das equipes destes projetos. Megginson, Mosley e Jr (1986) citam como diversidade cultural os seguintes aspectos: etnocentrismo, uso impróprio de práticas gerenciais, percepções diferentes e, comunicação errônea.

Segundo Robbins & Coulter (2007), os conflitos podem trazer diversos fatores positivos, quando indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado” ou quando motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto e, induzem à descoberta de novas idéias e tecnologias.

Robbins & Coulter (2007) ressaltam que os conflitos podem trazer fatores negativos, dificultando o alcance das metas e objetivos dos projetos, quando geram tensão excessiva entre os envolvidos, desviam a atenção dos reais objetivos dos projetos e, criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.

Gerenciando conflitos em projetos corporativos:

Porque gerenciar conflitos? Se os conflitos são ignorados, eles tendem a se agravarem. Porém, se eles são reconhecidos e são tomadas ações construtivas, então eles podem ser resolvidos ou tratados mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma força positiva para a mudança. Em projetos corporativos, o não gerenciamento dos conflitos pode comprometer os resultados do grupo e até mesmo os objetivos dos projetos, dificultando o alinhamento entre as unidades da organização.

Para que os conflitos nas equipes de projetos sejam melhor gerenciados, é importante conhecer os tipos de comportamento dos envolvidos: Conforme Gillen (2001), são quatro os tipos de comportamento: passivo, agressivo, passivo/agressivo, assertivo. É preciso também entender que o comportamento nada mais é que o resultado do somatório de vários fatores pessoais, tais como: medos, emoções vivenciadas, experiências adquiridas pelas pessoas no transcorrer de sua existência, crenças, culturas, preocupações, auto-estima.

Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observação/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo. Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para se realizar uma consideração, ou a chamada crítica construtiva, com uma potencialidade menor de geração de um conflito: analisar a situação; determinar os efeitos e objetivos; ajustar-se à receptividade; criar o ambiente propício; comunicar-se efetivamente; descrever o comportamento que deseja mudar; descrever o comportamento desejado; procurar soluções conjuntamente; concentrar-se naquilo que se acha bom; chegar a um acordo.

Segundo Moscovici (1998), o conflito passa por cinco estágios, com crescente dificuldade para sua resolução: antecipação, conscientização, discussão, disputa aberta, conflito aberto. E possui três níveis de gravidade, denominados por Chiavenato (1999) como: conflito percebido ou latente; conflito experienciado ou velado; conflito manifestado ou aberto. Quanto antes os conflitos são identificados, maior a probabilidade de mais facilmente serem resolvidos, uma vez que no início de um conflito as partes envolvidas ainda não estão emocionalmente abaladas e ainda não se instalou a rivalidade entre elas.

Gerenciar conflitos é entender que as situações de conflito podem ser proveitosas e com senso de oportunismo conduzi-las para o benefício do projeto. Mas também é perceber quando essas situações não têm nada para contribuir e tratá-las com precisão.

Dinsmore (1993) enfatiza a importância do papel do gerente de projetos no estímulo à existência dos conflitos, demonstrando que os questionamentos são bem vindos, analisados e revelados. A falta de indagação, conforme Senge (1990), é um limitador para o aprendizado. A maneira como as pessoas reagem quando questionadas e como usam os argumentos para defenderem sua posição, possibilitará que os envolvidos no projeto conheçam uns aos outros e estabeleçam uma relação de confiança. Segundo Senge (1990, p. 266), “coletivamente, podemos ter mais novas idéias, sermos mais inteligentes que poderíamos ser individualmente”. Se a equipe tiver comunicação ativa e conflitos produtivos, irá construir uma inteligência coletiva.

O gerente de projetos deverá manter sua equipe aberta ao desenvolvimento, ao diálogo, à criatividade, à inovação e à iniciativa em rumo ao alcance dos resultados esperados para o projeto, pois estes fatores irão auxiliá-lo a gerenciar os conflitos de forma assertiva.

Conforme Robbins & Coulter (2007), existem cinco estilos de gestão de conflitos. O estilo “Evitar” caracteriza-se como não-assertivo e não-cooperativo. É o método menos eficiente e consiste em tentar evitar a existência do conflito. Desta forma, o conflito tende a reaparecer continuamente. Este estilo é positivo quando: os assuntos não são significantes; não se possui informações suficientes ou não se tem poder para solucionar os conflitos.

Segundo Robbins & Coulter (2007), o estilo “Calmo” é considerado não-assertivo e cooperativo. Este não resolve o conflito em si, mas desarma o contexto emocional em que este conflito surge. Este estilo é positivo quando: existe grande carga emocional entre as partes; for necessário manter a harmonia; o conflito existente estiver pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de idéias e opiniões.

Conforme Robbins & Coulter (2007), no estilo “Ditador” o gerente do projeto apela para a imposição para solucionar o conflito, impondo sua opinião sobre a dos outros envolvidos. Este estilo geralmente não é efetivo, uma vez que ignora a causa raiz do conflito. Embora pareça ser um estilo totalmente indesejável, é positivo quando: a emergência da situação exige uma ação imediata; as conseqüências de uma “derrota” podem ser desastrosas.

Robbins & Coulter (2007) afirmam que o estilo “Compromisso” encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação. Este é um método de concessões mútuas, onde cada uma das partes em conflito faz concessões até se chegar a uma solução com a qual todos os envolvidos possam conviver. Este estilo é positivo quando: os pontos de vista são muitos diferentes; a existência de um acordo é necessária.

Conforme Robbins & Coulter (2007), o estilo “Colaborativo” consiste em colaborar e contempla os interesses das partes envolvidas no conflito. Este estilo é positivo quando: o objetivo é comum, ocorrendo divergência apenas no modo como atingi-lo; há tempo disponível para amplos debates e discussões; não existem interesses pessoais envolvidos.

Segundo Verma (1996), há três diferentes pontos de vista (visualizações) para conflitos: tradicional, contemporâneo e interacionista.

O ponto de vista tradicional assume, conforme Verma (1996), que o conflito não é benéfico e sempre terá impacto negativo nos projetos e organizações. Para este ponto de vista, o desempenho decresce na medida em que o nível de conflito aumenta. Portanto o conflito deve ser evitado, reduzido, suprimido ou eliminado. Assim como os outros autores da linha tradicional de pensamento, Cleland e Ireland (2002) acreditam que o conflito trata-se de uma “situação destrutiva que consome energia e paralisa a eficiência e progresso dos trabalhos de uma equipe”. Este ponto de vista permaneceu dominante até meados dos anos 40.

No ponto de vista contemporâneo, segundo Verma (1996), o conflito é considerado natural e inevitável em todas as organizações. Este ponto de vista prega que o conflito pode ter efeitos tanto positivos quanto negativos. Portanto, insiste na aceitação do conflito e na análise de sua existência. Como os projetos podem se beneficiar algumas vezes dos conflitos, o gerente de projetos deve focar em um gerenciamento efetivo dos conflitos, em vez de simplesmente suprimir ou eliminar os mesmos. A visualização contemporânea do conflito foi dominante do início dos anos 40 a meados dos anos 70.

O ponto de vista interacionista é a perspectiva teórica corrente dos conflitos e assume que estes são necessários para aumentar o desempenho. Em vez de apenas aceitar o conflito, este ponto de vista encoraja o surgimento do mesmo. Um ambiente harmônico, pacífico, tranqüilo e muito cooperativo de projetos seria sinônimo de estático, apático, estagnado e não susceptível a mudanças e inovações. Este ponto de vista encoraja os gerentes de projetos a manter um nível mínimo de projetos, suficiente para manter os projetos autocríticos, viáveis, criativos e inovadores.

Segundo Verma (1996), há duas implicações importantes a respeito do ponto de vista contemporâneo e do interacionista: os conflitos são bons para os projetos porque estimulam criatividade, inovação, modernização, melhorias e maior produtividade; o gerenciamento de conflitos deve ser uma atividade chave do gerenciamento de projetos e os gerentes devem desenvolver as competências necessárias para gerenciar efetivamente os conflitos.

Embora os mais tradicionais preguem que o conflito deve ser eliminado ou resolvido, não se pode negar que eles ocorrerão. E é dessas situações que os mais contemporâneos tiram proveito. Enquanto que os interacionistas buscam estimular a produtividade estimulando a geração de conflitos.

Segundo Verma (1996), existem algumas maneiras de se estimular a geração de conflitos: aceitar o conflito como desejável em certas ocasiões, trazer novos indivíduos para uma situação existente, reestruturar a organização, introduzir programas destinados a aumentar a concorrência, introduzir conflitos programados.

Quando os conflitos não trazem ganhos, precisam ser tratados para não comprometerem as metas do projeto. Uma das formas de se resolver conflitos é através do diálogo, que deve ser estimulado entre os membros da equipe, fazendo com que eles levem em consideração os pensamentos e pontos de vista uns dos outros. Mas é preciso que o gerente de projetos esteja atento ao processo de comunicação, para que esta tentativa de resolução do conflito não o agrave ainda mais. Embora para Robbins (2003, p. 118), “em um ambiente de trabalho, os conflitos provêm mais dos relacionamentos estruturais e diferenças pessoais do que da própria comunicação”, não se pode negar que a comunicação pode intensificar a situação de conflito.

Outra maneira de se resolver conflitos é a mediação, que é, essencialmente, um trabalho preventivo, e necessita da intervenção de terceiros. Para Verma (1996), mediar consiste em impedir que as divergências diárias resultem em conflitos. O objetivo maior da mediação é apurar as relações e a comunicação entre as pessoas envolvidas no conflito, fazendo com que os problemas sejam resolvidos através de cooperação e com satisfação mútua. Portanto, a mediação contribui para o gerenciamento de conflitos interpessoais, na medida em que torna as partes envolvidas conscientes das reais causas que originaram a situação conflitante.

Negociar também é uma maneira de solucionar conflitos e, significa compreender a diversidade de opiniões e saber acordar entre as partes envolvidas, de modo que todos saiam ganhando. Pessoas com objetivos comuns ou divergentes utilizam este processo para expor e discutir propostas que levem a um acordo em que ambas as partes possam sair ganhando. Consegue-se negociar a partir de um diálogo franco e aberto e para tal, ambas as partes devem ter as seguintes capacidades: saber comunicar e saber ouvir.

Dos tipos de resoluções de conflitos interpessoais, confrontar é a abordagem mais eficaz, uma vez que fazem com que ambas as partes compreendam que devem buscar soluções satisfatórias para todos os envolvidos no conflito. Verma (1996) enfatiza, portanto, a necessidade da busca por soluções ganha-ganha.

Segundo Verma (1996), os gerentes de projetos podem utilizar as seguintes diretrizes para alcançarem uma solução ganha-ganha:

    Fazer o factível: o gerente de projeto deve ser capaz de avaliar e direcionar seus esforços para o que realmente for possível de ser feito.

    Desenvolver análises que antecedem o mercado: o gerente de projeto deve basear-se em análises que antecedem determinadas situações, para compreender sobre as condições que atendem aos critérios da outra parte.

    Modelo assertivo: negociar utilizando os pontos fortes das partes envolvidas, minimizando suas fraquezas. Promover confiança e compreensão mútua.

    Visualizar a situação pelo ângulo correto: é errado supor que a pessoa é o problema e não concentrar esforços no problema propriamente dito. Segundo ele, o gerente de projeto deve: isolar o problema das pessoas envolvidas; focar nos resultados; evitar o efeito catástrofe, composto por comentários e pensamentos negativos em relação ao projeto; identificar prioridades e verbalizá-las.


De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ser resolvidos ou mantidos sob controle através de uma abordagem pró-ativa para o gerenciamento dos mesmos:

    Minimizando conflitos com a gerência: compreender desafios, problemas e pressões da alta administração; não levar apenas problemas para o gerente, mas também soluções; manter o gerente informado de seus progressos e planos, pois pode ajudar a ter um apoio maior do mesmo.

    Minimizando conflitos com os membros da equipe: conhecer os objetivos pessoais e profissionais dos membros da equipe e, sempre que possível delegar tarefas que coincidam com estes objetivos; promover uma boa comunicação; desenvolver uma tolerância para o fracasso, utilizando os erros como oportunidades de futuras melhorias.

    Minimizando conflito com os pares: criar uma atmosfera de cooperação; estimular confiança entre os membros da equipe.

    Minimizando conflitos com os clientes e usuários: manter contato estreito com cliente e usuário; evitar surpresas, fazendo com que o cliente conheça os problemas à medida que eles vão surgindo.

Segundo Verma (1996), existem alguns fatores que podem contribuir para o fortalecimento da cultura de um grupo e, portanto, servirem de anteparo, impedindo que o conflito progrida e se agrave: planejamento cuidadoso das ações, comunicação aberta e direta, feedback, liderança participativa e um processo compartilhado de tomada de decisão.

3.    A importância de se gerenciar conflitos em projetos corporativos - discussão

Tornar o ambiente de projetos, sobretudo corporativos, agradável e competitivo não é uma tarefa fácil. Dinsmore (1993) prega que, como toda atividade que envolve pessoas, os projetos não estão livres de conflitos.  E quando se trata de projetos em unidades diferentes de um grupo empresarial, o fator cultural tem grande influência. As normas, valores e costumes dos membros das equipes destes projetos fazem com que seus pontos de vista sobre as atividades e o projeto em si sejam ainda mais distintos e divergentes.

Estes pontos de vistas distintos somam-se às expectativas e aos receios das pessoas em relação à fusão das empresas. Surgem, portanto, diferentes idéias, opiniões e decisões. Decisões estas que podem comprometer os resultados dos projetos. Portanto, para um bom andamento do projeto, é necessário gerenciar os conflitos, minimizando-os ou tratando-os em benefício para o projeto. Na figura abaixo, nota-se que as organizações consideram importante que o gerente de projetos saiba solucionar conflitos.

 

Habilidades valorizadas nos gerentes de projetos

Fonte: www.pmisp.org.br, acessado em 19-10-10.


O gerente de projetos tem papel fundamental no gerenciamento de conflitos. Segundo Verma (1996), a gestão de conflitos exige uma postura proativa. Além de ser proativo, o gerente de projetos deve ter capacidade de percepção, de forma a identificar os conflitos e tratá-los com antecedência.

Dinsmore (1993) afirma que o gerente de projetos não deve simplesmente solucionar conflitos. Ele deve mitigar aqueles conflitos que trouxerem desmotivação e desgaste à equipe dos projetos e, identificar aqueles que podem trazer conseqüências positivas, tratando-os de maneira a tirar maior proveito destas tendências positivas.

Segundo Dinsmore (1993), o gerente de projetos também deve estimular conflitos, a partir do momento em que estes aumentam o desempenho da equipe de projetos. Schermerhon (1999, p. 269) afirma que o conflito é construtivo quando “acarreta benefícios (...). Oferece aos envolvidos uma chance de identificar problemas e oportunidades. Como conseqüência a criatividade e o desempenho podem melhorar.”

Para Nascimento e El Sayed (2002, p.47), “conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista e valores.”

Para gerenciar conflitos, não basta ter conhecimento sobre técnicas e métodos, segundo Verma (1996) é necessário desenvolver certas competências técnicas. Habilidades de comunicação e competências interpessoais, tais como saber ouvir e questionar, são de estrema importância. Na figura abaixo, nota-se que as organizações consideram importante que o gerente de projetos tenha habilidade de se comunicar e de gerenciar conflitos, habilidades estas que ainda são deficientes nos gerentes de projetos, atualmente.

 

Principais deficiências dos gerentes de projetos

Fonte: www.pmisp.org.br, acessado em 19-10-10.



O bom gerenciamento de conflitos em projetos corporativos envolve uma série de medidas. Deve-se estimular o diálogo entre as partes envolvidas e fazer com que todos os pontos de vista sejam considerados e discutidos. A comunicação é importante tanto para o gerente de projetos, quanto para os membros de equipes de projetos corporativos.

Deve-se atentar para as necessidades dos indivíduos e da equipe, levando em conta as diferenças culturais. Dentre os fatores com os quais organizações se preocupam, estão os riscos culturais, que podem ser verificados em projetos corporativos e, que influenciam no surgimento e agravamento de conflitos.

Deve-se também motivar os membros da equipe e tomar conhecimento das lições aprendidas. E gerar alternativas para a solução de conflitos, que tragam benefícios mútuos, criando etapas para facilitar a realização das mesmas.


4.    Considerações finais

Podemos concluir que gerenciar conflitos é antes de tudo admitir a complexidade das relações humanas e os desafios da ação gerencial. Um dos, senão o maior, desafios dos gerentes de projetos é administrar as relações interpessoais, de forma que estas não gerem conflitos ou de forma que os conflitos gerados sejam tratados adequadamente, permitindo que os objetivos dos projetos sejam atingidos.

Neste trabalho pudemos perceber que compor equipes corporativas requer cuidado redobrado com as relações interpessoais, pois envolve culturas organizacionais e individuais muito diferentes. A equipe, por si só é complexa e traz uma riqueza de possibilidades e alternativas. Podemos dizer até que a equipe é simultaneamente incômoda e necessária, pois sem ela não existe projeto, mas ao mesmo tempo nela os membros têm que aprender a se relacionar e sempre estarem abertos para ouvir o ponto de vista dos outros. Ouvir aqui não pode significar o simples fato de escutar o ponto de vista do outro. Devemos estar abertos para receber, entender e discutir a respeito destes pontos de vista, para se chegar a uma solução conjunta. Com isto, devemos também estar abertos a mudanças. Buscar cada vez mais o aprendizado e o desenvolvimento, individual e coletivo.

Vimos também que o papel do gerente de projetos na administração destas relações interpessoais e no gerenciamento dos conflitos por elas provocados é de suma importância. É o gerente de projetos que irá trabalhar as barreiras culturais dos indivíduos, para que eles deixem seus interesses particulares de lado e trabalhem em conjunto para atingir metas em comum. O gerente de projetos deverá, portanto, estar atento a metas divergentes e trabalhar os conflitos gerados por elas, desde suas fases iniciais.

Incoerências e dúvidas deverão ser expostas, para serem discutidas e resolvidas pelos membros da equipe. E o gerente de projetos deverá, além de incentivar esta discussão e solução conjunta, motivar os membros da equipe de projeto. Mas, sobretudo em equipes corporativas, o que motiva um indivíduo pode não motivar outros. O gerente de projetos deverá ser capaz de identificar as diferenças entre os membros da equipe e trabalhar estas diferenças, transformando motivos em ações.

É preciso transformar valores e atitudes de individualismo e indiferença em colaboração e admiração. Para que isto seja possível, o gerente de projetos deverá monitorar constantemente a equipe, identificando os conflitos e tratando-os adequadamente.

Podemos concluir também que o gerenciamento de conflitos é fundamental para o sucesso dos projetos, sobretudo corporativos. Mas devemos lembrar que o conflito pode resultar em fatores positivos para o projeto, dependendo do tratamento utilizado para o seu gerenciamento. O tratamento correto das situações de conflito pode fazer com que elas se tornem em intensas fontes geradoras de mudanças. Das negociações entre as partes envolvidas podem surgir oportunidades de crescimento para ambas e, conseqüentemente para o projeto e a organização.

Acredito, assim como os interacionistas, que a existência do conflito em determinados níveis e estágios é boa para gerar a busca pelo desenvolvimento individual e também coletivo. Uma equipe que não tem conflitos pode ser uma equipe acomodada e que, portanto, não busca novas soluções, inovação.

Contudo, notamos que é preciso controlar os níveis de conflito, para que os mesmos não venham a se tornar negativos para o projeto. Nunca podemos esquecer que a equipe corporativa tem evidenciadas as diferenças em percepções, costumes, sentimentos, vivências e conhecimento. E estas diferenças não se devem somente às culturas individuais de seus membros, mas também às culturas organizacionais, cujo alinhamento estratégico depende dos resultados dos projetos corporativos. O gerente de projetos, portanto, deverá sempre estar atento aos acontecimentos dentro da equipe.

Neste trabalho, percebemos também que o conflito em si não é prejudicial, tudo dependerá da maneira como será interpretado e tratado.

Por fim, podemos concluir que existem algumas maneiras de se solucionar os conflitos, mas, sendo o conflito inerente ao ser humano, para se ter um bom gerenciamento do mesmo em projetos corporativos é preciso sempre cuidar das relações humanas. A distância cultural que existe entre os membros da equipe e entre as unidades da organização durante o processo de fusão e alinhamento estratégico não pode se transformar em um fator de insucesso para os projetos. Sendo que a divergência cultural entre as pessoas sempre existirá e deverá sempre ser levada em consideração no gerenciamento de conflitos.

Da discussão contemplada neste trabalho, posso concluir que os seguintes passos são necessários para solucionar conflitos em projetos corporativos:

.    Criar uma atmosfera efetiva, propícia à discussão dos pontos de vista de todas as partes envolvidas e baseada na colaboração e confiança entre elas;

.    Esclarecer as percepções: receber, entender e discutir os pontos de vista de todos os envolvidos;

.    Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas, atentando para as expectativas de cada indivíduo e da equipe. Compreender as diferenças culturais dos indivíduos e das organizações e trabalhar as necessidades com base nestas diferenças;

.    Construir um poder positivo compartilhado e motivar os membros da equipe;

.    Olhar para o futuro e aprender com o passado;

.    Gerar opções: gerar alternativas para solução do conflito;

.    Desenvolver degraus para a ação: desenvolver etapas para a solução do conflito;

.    Estabelecer acordos de benefícios mútuos.


5.    Referências

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: guia PMBOK. 4. ed.  Pennsylvania: PMI, 2009.

ROBBINS, Stephen P. A Verdade Sobre Gerenciar Pessoas. São Paulo, Prentice Hall, 2003.

DINSMORE, Paul C. The AMA Handbook of Project Management. AMACOM Books, 1993.

CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

VERMA, Vijay K. Human Resource Skills for Project Manager. Pennsylvania: PMI, 1996.

RATNER, Carl. A Psicologia Sócio-Histórica de Vygotsky – Aplicações Contemporâneas. Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.

MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri. Administração: conceitos e Aplicações. São Paulo: Harbra , 1986.

WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2002.

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.

HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2000.

BEE, Roland. Feedback. São Paulo: Nobel, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1999.

ROBBINS, Stephen P. & COULTER, Mary. Management. Alabama: Prentice-Hall, 2007.
 

 

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