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Análise de Negócios de TI através do Business Model Canvas

Alexandra Hütner

Mestre em engenharia, gestão e tecnologia pela UFMG, consultora da Hütner Consult, professora e coordenadora dos cursos de Pós-graduação em Análise de Negócios e da Informação e Pós-graduação em Gestão de Tecnologia da Informação do Ietec

Há muito tempo se desdobra uma guerra entre o intelecto humano e a “inteligência” artificial. Cientistas buscam máquinas que possam superar humanos. Certamente conseguirão, devido ao poder de processamento das máquinas e de toda inteligência humana aplicada. Mas como? Criando um modelo para que a máquina, de forma estruturada e lógica, possa achar o melhor caminho. Mapear essa lógica é a forma mais óbvia de ensinar à máquina a pensar de forma organizada e clara e, então, encontrar a solução mais assertiva. Temos que entender que o próprio ser humano pode e deve utilizar essa mesma técnica para enxergar, entender, analisar e decidir.

Essa lógica é facilmente compreendida ao se utilizar representações mentais. As pessoas não captam o mundo exterior diretamente, elas constroem internamente suas próprias representações mentais através da visão, por meio de representações analógicas. É a linguagem da mente. Dessa forma se consolida a utilização de modelos mentais capazes de representar determinados objetos ou eventos. A partir de um modelo mental estabelecido, as pessoas tem maior facilidade de analisar e inferir informações adicionais que não existiam previamente. Imagine isso aplicado aos negócios?

Podemos resumir! Um modelo mental é a representação do conhecimento por meio de uma analogia visual a partir de elementos e relações dentro de um contexto. Nos negócios de TI esse contexto pode ser uma empresa já estabelecida, um novo empreendimento ou até mesmo um novo produto/serviço. Essa representação possibilita uma visão empresarial clara e possibilidades de inovação. Tal representação, ou modelo mental, pode ser transcrita como um modelo de negócio.

Modelos de negócio descrevem a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Com isso, Osterwalder e Pigneur (2010) criaram um modelo de inovação em negócios baseado no preenchimento coletivo do canvas (pano de fundo, em português). É um quadro, que pode ser em papel A1 colocado na parede, sobre o qual são colocados post its através da contribuição das pessoas envolvidas. O modelo criado é chamado de Business Model Generation e divide esse pano de fundo em 9 componentes específicos. Ele é uma ferramenta de gestão estratégica e empresarial que permite descrever, desenhar, desafiar, inventar e rodar modelos de negócio.
 

 

O Business Model Generation facilita a discussão entre os participantes e alinha os conceitos envolvidos. Ele acaba se tornando um ótimo ponto de partida para criar novas estratégias! Permite descontruir e construir, facilmente, modelos de negócio. Isso tudo baseado em nove componentes básicos e suas relações, que demostram de forma lógica como uma organização é capaz de gerar valor. Os componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

Com relação aos clientes, o modelo é fragmentado em três componentes:

• Segmentos de Clientes: Define a organização ou o grupo de pessoas que uma empresa busca alcançar e servir. Para um ideal entendimento, os clientes devem ser agrupados através de atributos comuns perfazendo segmentos distintos.

• Canais: Pontos de contato dos clientes em que ocorrem a comunicação, distribuição e venda por meio da entrega da Proposta de Valor. Os Canais representam um fator importante para a experiência do cliente por representarem a interface da empresa.

• Relacionamento com Clientes: Tipos de relações – pessoais e automatizadas - que são estabelecidas com determinados Segmentos de Clientes. As relações podem estabelecer a conquista e retenção de clientes e ampliação de vendas.

Com relação à oferta, o modelo é identificado por um único componente:

• Proposta de Valor: Pacote de benefícios da empresa, podendo incluir produtos e serviços, que cria valor para um determinado Segmento de Cliente por meio de diferenciação. Esse é o principal motivo que leva os clientes escolherem uma empresa a outra.

Com relação à infraestrutura, o modelo é identificado por três componentes:

• Recursos Principais: Recursos mais importantes para criar valor para os clientes. Eles podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser locados ou comprados ou até mesmo adquiridos de parceiros.

• Atividades-Chave: Atividades mais importantes que uma empresa deve exercer para operar com sucesso; gerar e entregar a Proposta de Valor; alcançar mercados através dos Canais; manter Relacionamentos com Clientes e gerar Fontes de Receita.

• Parcerias Principais: Rede de fornecedores e parceiros que permitem ao Modelo de Negócios funcionar adequadamente.

Com relação às finanças, o modelo é identificado por dois componentes:

• Fontes de Receita: Receita gerada a partir de cada Segmento de Cliente. As Fontes de Receita podem ser através de pagamento único ou renda recorrente.

• Estrutura de Custos: Custos mais importantes envolvidos na operação do Modelo de Negócios.

Os post its são preenchidos e colocados à medida que os itens de cada componente são identificados e relacionados. A construção lógica do negócio vai se tornando mais clara e trazendo amplo entendimento à todos envolvidos. O espaço reduzido para escrita torna-se um aliado, pois exige um poder de síntese da equipe. Instaura-se uma nitidez ao negócio talvez nunca vista! E então surge um modelo mental completo e convergente.
 

 

Os Post its podem ser rearranjados até o modelo mental estar condizente com o negócio naquele momento –AS IS BUSINESS. Ou seja, permitir que a equipe tenha uma visão holística empresarial do modelo de negócio atual. Empresas de TI são na maioria esmagadora provedoras de SERVIÇOS e, para elas, estruturar um modelo em que a proposta de valor é baseada em serviços não é nada fácil. Isso se deve a algumas particularidades dos serviços que os diferem dos produtos (ou bens tangíveis).

Os serviços são intangíveis, pois o resultado não é simplesmente um produto físico que pode ser tocado, sentido, observado, provado, apalpado, ouvido ou cheirado antes de serem adquiridos. Normalmente os serviços de TI são compostos por PESSOAS, TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, PROCESSOS e PARCEIROS. Nos resta empacotar tudo isso e entregar uma Proposta de Valor íntegra dotada de todos os benefícios requeridos pelos Clientes. Como explicar um suporte de TI sem que o cliente experiente previamente como ele funciona?

O Prestador de Serviços de TI precisa oferecer uma representação tangível que comunique os resultados do Serviço que irá prestar, pois no fornecimento encontrará dificuldades em medir, controlar e testar os entregáveis. Além disso, os clientes são coprodutores dos serviços (inseparáveis), pois ocorrem por meio de produção conjunta entre cliente e prestador. Os clientes participam do processo e acabam influenciando nos resultados gerados e no valor entregue. Como entender toda a necessidade dos clientes no início do desenvolvimento de um software?

Realmente não é nada fácil, mas devemos começar pela definição ideal da Proposta de Valor a ser entregue aos clientes. Esse componente é a alma do negócio e, por se tratar provavelmente de serviço, deve ser meticulosamente definido e apontado corretamente para o Segmento de Clientes correspondente. Os clientes são diferentes e precisam entender a Proposta de Valor como algo completamente adequado às suas necessidades. Por vezes devemos dizer “não” para alguns Segmentos de Clientes, pois certamente não enxergarão valor e acharão o serviço caro ou inadequado. Então, por meio do canvas relacione cada cliente a sua Proposta de Valor correspondente! Para isso, use post its de cores diferentes, por exemplo.

Canais e tipos de Relacionamento com os Clientes são a próxima etapa. O objetivo é sempre identificar a melhor forma de estar em contato com cada Segmento de Clientes. É importante ressaltar que quanto mais itens existirem, mais o negócio poderá se aproximar do cliente, porém mais investimentos serão necessários. Com essa ótica um modelo de precificação pode ser criado e adicionado nas Fontes de Receita. Concluindo assim o lado direito do canvas, que é dotado de emoção e determinador do valor.

O lado esquerdo deve refletir e garantir o valor, portanto, é mais racional e prevalece a eficiência. Atividades-Chaves principais são delineadas e todos os Recursos Principais utilizados devem ser mapeados. Se o negócio for software, a Atividade de desenvolvimento de software deve ser estabelecida e uma boa equipe de desenvolvedores deve ser criada como Recurso, por exemplo. As Atividades-Chave que não são absorvidas pela empresa devem contar com as Parcerias para compor a entrega de valor.

Aqui também entram os fornecedores estratégicos!

Uma boa Estrutura de Custos deve suportar todos os Recursos envolvidos e também estar alinhada com as Receitas obtidas. Isso permitirá que o negócio tenha plena consciência dos seus geradores de custos e da sua efetiva lucratividade.
 

 

Com o Business Model Canvas construído, o empreendedor ganha primeiro uma conscientização esclarecedora do seu próprio negócio. E logo em seguida o “poder de poder” inovar. Depois de todo exercício estratégico, o empreendedor poderá aplicar verdadeiramente sua inteligência estratégica para questionar o Modelo de Negócio, avaliar o ambiente no qual seu modelo atua e buscar novas estratégias. Alterando alguns post its e incluindo outros o empreendedor inova/renova e desenha o novo Modelo de Negócio a ser implementado – TO BE BUSINESS. É aqui se vive o momento de inferir inovações e praticar a Inteligência Estratégica aplicada aos Negócios de TI. Sucesso!

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