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Influência das Competências Comportamentais no Gerenciamento de Projetos

Adriana Duarte Ubaldino Pereira

MBA em Administração de Projetos pelo IETEC.

 

RESUMO

Neste artigo busco ampliar a visão daquilo que pode influenciar o gerenciamento de projetos no seu item principal: a equipe. Para tanto, parto da exposição de conceitos de cultura organizacional e competências, passando para uma breve explanação sobre equipes, focando sempre na gestão de projetos. Com base no exposto, concluo que a cultura organizacional e as competências são fatores de grande influência no desempenho das equipes de projetos.

Palavras chave: Equipes de projetos, competências, cultura organizacional, gerenciamento de projetos.

1 INTRODUÇÃO

Gerenciamento de projetos é um tema muito atual no Brasil. A corrida por aperfeiçoamento e certificação nessa era é uma constante e vimos, de uns anos para cá, explodirem cursos sobre o assunto. Já fiz um treinamento na área e estou agora completando um MBA em administração de projetos.

Tenho um conceito muito consistente dentro de mim desde que comecei a estudar administração de empresas, ainda no curso técnico, de que quem faz uma empresa são pessoas. Se pensarmos em questão de projetos, caímos na mesma perspectiva.

No entanto, nos dois cursos de gerenciamento de projetos, e até no próprio PMBOK, muito se fala em competências que um gerente de projetos deve ter para liderar a equipe do projeto, porém pouco é falado sobre a equipe em si e a equipe impacta (e muito!) o projeto.

O objetivo desse artigo é dissertar um pouco sobre as influências da equipe e da cultura organizacional da empresa dentro do projeto, fazendo uma comparação do gerenciamento de projetos com algumas das teorias e técnicas da área de recursos humanos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

É de suma importância termos uma conceituação dos termos relevantes a este artigo. Desta forma, a seguir segue um breve resumo das diversas abordagens literárias a respeito dos temas de cultura organizacional, gerenciamento de projetos, competências e outros temas ligados àqueles que possam ser considerados relevantes no decorrer da escrita deste artigo.

Partindo do pressuposto que este artigo tem o foco no gerenciamento de projetos, começo por conceituá-lo. O PMBOK (2012, p.6) conceitua gerenciamento de projetos como “aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. O IETEC diz que “gerenciar projetos é uma arte e também a representação de uma ciência da administração, que requer competências de um gestor e uma equipe para desenvolver o projeto dentro de determinadas restrições...”.

De acordo com o PMBOK (2012, p. 27), a cultura organizacional influencia a maneira como os projetos são executados e na capacidade de um projeto atingir seus objetivos. Ainda segundo o PMBOK (2012, p.14) “os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter influência positiva ou negativa no resultado”. O PMBOK (2012) ainda conclui que “ um gerente de projetos deve compreender os diferentes estilos e culturas organizacionais que podem afetar um projeto”. Dessa forma , partido do exposto, falarei um pouco dos estudos sobre cultura organizacional.

Um dos autores pioneiros sobre o tema acima foi Jaques (1951 apud Silva; Junquilho; Carrieri), que definiu o conceito de cultura da empresa como “um conjunto tradicional de noções e atitudes habituais, mais ou menos compartilhados na organização, responsável pela definição do que os novos membros deveriam aprender e assumir, mesmo em parte, para serem aceitos em determinada organização”.

Já Hofstede (1980, 1997 apud Silva; Junquilho; Carrieri), que partiu da premissa da cultura como variável independente, executou estudos de como a cultura nacional influencia na formação da cultura organizacional. Para ele cultura é “o programa coletivo da mente que distingue os membros de grupos ou categorias de pessoas”. Uma conclusão a que Hofstede (1980 apud Neto;Jamil; Vasconcelos) chegou foi de que não se deve esperar uma homogeneidade nas concepções e prescrições sobre gerência em todos os tipos de culturas.

De acordo com Silva; Junquilho; Carrieri (2010), a visão pós-moderna considerou os estudos de Hofstede (1980) como muito simplista, não levando em consideração fatores como ambiguidades, peculiaridades individuais e pluralidades e a definição da cultura que impõe sobre o sujeito uma identidade, aprisionando-o dentro dos limites da mesma. Para Martin (2002 apud Silva; Junquilho; Carrieri), os estudos sobre cultura organizacional devem ser mutidimensionais, levando em conta as seguintes dimensões:

• Integração: foco na liderança, consenso dos recursos humanos em relação à cultura organizacional e consistência da cultura organizacional;

• Diferenciação: foco nas inconsistências, na falta de consenso e nas culturas não centradas na liderança. De acordo com Silva; Junquilho; Carrieri (2010), “o consenso só ocorre dentro de subculturas, existindo conflitos entre grupos na organização”. Neto; Jamil; Vasconcelos (2009), salientam que “a existência de diversas equipes com objetivos, valores e limites próprios e distintos das demais equipes, demonstra a presença de perspectivas culturais diferenciadas nas organizações”;

• Fragmentação: paradoxos acolhidos e legitimados simultaneamente. Silva; Junquilho; Carrieri (2010) ressaltam que: “a estabilidade deve ser desconsiderada, destacando os conflitos de interesse, as alianças e os consensos transitórios. Uma abordagem baseada na ambiguidade e na ausência de consistência e consenso”.

Neto; Jamil; Vasconcelos (2009), citando Pardini (2004), salientam que, para aquele autor, “o estudo da cultura na organização deve ser desenvolvido considerando duas vertentes que se completam: a análise da administração e a análise de colaboradores em todos os níveis da organização”.

Partindo da visão de Pardini de que os colaboradores devem se analisados, vejamos o que a literatura nos fala sobre equipes e gestão de pessoas, focando o máximo possível no gerenciamento de projetos.

Para Prado e Archibald (2007 apud Neto; Jamil; Vasconcelos) a plataforma para gerenciamento de projetos é estruturada com os pilares da “estrutura organizacional, metodologia e informatização, e a base onde se assentam é a competência das pessoas envolvidas, em conhecimentos, experiências e atitudes”.

Ruas (2005 apud VASCONCELOS) indica que a competência deve ser vista como ação que mobiliza conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir uma meta.

Tanto a visão de Prado e Archibald quanto a de Ruas, nos remetem à teoria do CHA, que diz que para que haja competência é preciso a combinação de três fatores: conhecimento (formação acadêmica e o saber/ conhecimento teórico), habilidade (colocação do conhecimento na prática. Saber fazer.) e atitude ( comportamento e postura diante do trabalho).

A literatura sobre gestão de pessoas ainda está em desenvolvimento, mas parece sempre nos remeter à teoria exposta acima. No entanto, há autores incluindo novas perspectivas à teoria do CHA. O CHA é o elo de comportamentos que elevam o conhecimento e a habilidade e determina a vida profissional e pessoal de qualquer pessoa.

Para Fleury e Fleury (1999 apud Junior; Carvalho) competências são “um saber agir responsável e reconhecido, implicando em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização, e valor social ao indivíduo”, ressaltando assim, segundo Amorim; Silva (2011), a importância do alinhamento das competências individuais com as competências organizacionais. Compartilham também desta visão Brandão, Puente-Palacios e Borges-Andrade, Closs e Antunes e Klen, todos citados por Amorim; Silva (2011).

Hartman & Skulmoski(1999 apud Junior; Carvalho) ligam o conceito do CHA ao desempenho de projetos quando apontam que as competências estão contidas em um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que influenciam o desempenho de um projeto e são características que maximizam o desempenho daquele.

Frame (1999 apud Junior; Carvalho) qualifica três tipos de competências em gerenciamento de projetos: as individuais (CHA), da equipe (“capacidade de resolução de problemas complexos em contexto multidisplinar”) e da empresa (capacidade de criar um ambiente que proporcione o envolvimento do indivíduo e de suas equipes a executarem seus projetos de maneira eficaz).

Um último conceito a ser tratado aqui, que identifico como interessante por se ter um foco em equipes, é o de competências coletivas.

Segundo Klein e Bitencourt (2012), analisando as competências coletivas sob a ótica funcional, as conceituam como “um conjunto de recursos produtivos ou funcionais das empresas que complementam e reforçam o conceito de competências organizacionais, “desdobrando-as” e segmentando-as nos diferentes setores da empresa”.

Sob a ótica social, Klein e Bitencourt (2012), salientam que “as competências coletivas caracterizam-se pela competência de um conjunto de indivíduos, grupos ou atores sociais que fazem parte de uma organização”.

Michaux (apud Klein e Bitencourt) destaca quatro usos da visão de competência coletiva: “dinâmica e resultado da equipe”; “aprendizagem coletiva”, “compartilhamento de saberes e experiências” e “cooperação e comunicação”.

3 A EQUIPE DE PROJETOS

O método utilizado neste artigo é o da pesquisa bibliográfica. No entanto, como apontado anteriormente, muito pouco é falado sobre a equipe de projetos especificamente, então, demonstrarei o que foi apontado especificamente sobre o assunto foco, utilizando também o que foi encontrando sobre equipes em geral.

Segundo o PMBOK (2012), a equipe de gerenciamento de projetos é um subgrupo da equipe de projetos, responsável pela gestão do projeto e pelas atividades de liderança.

É importante ressaltar que a formação de uma equipe de projetos é um trabalho árduo que envolve negociação, influência e relacionamento, visto que nem sempre um recurso que se pretende para aquele projeto estará disponível para alocação naquele, tendo, desta forma, recursos humanos limitados e escassos.

O PMBOK (2012) ressalta que cultura e estrutura da organização são alguns dos fatores ambientais da empresa que podem influenciar o plano de recursos humanos e que o uso de equipes virtuais, definidas como “grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que executam seus papéis sem se encontrarem...” cria novas possibilidades de mobilização de equipes de projetos.

Ainda segundo o PMBOK (2012), o trabalho em equipe é fator primordial para o sucesso do projeto e os gerentes de projetos têm como responsabilidades: “desenvolver equipes de projeto eficazes”, “criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe” e motivá-la continuamente. O PMBOK (2012) explicita ainda que “uma equipe de alto desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e eficazes, desenvolvendo a confiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa”.

Essa última elucidação do PMBOK é corroborada pela teoria de recursos humanos, quando se faz a interface entre competências e recursos humanos.

Rodrigues (2006), quando compara as teorias de Le Boterf e Zarifan, ressalta os seguintes pontos de interseção dos dois pensamentos:

“a interação entre as pessoas como fator integrante da competência; o processo de comunicação como determinante para a construção e o desenvolvimento da competência; a capacidade diante do imprevisto,vista como parte do processo combinatório do esquema cognitivo que permite ações adequadas diante de situações inesperadas; e um lado imponderável da competência que está relacionado à engenhosidade das pessoas”.

Junior; Carvalho (2003) destaca que “uma equipe de alto desempenho se desenvolve desempenhando também funções relacionadas às questões pessoais.

Neste aspecto cabe lembrar dos modelos de competências muito discutidos atualmente, explorando naturalmente o âmbito dos relacionamentos e atitudes” e que “as competências da equipe de projetos se referem à possibilidade de indivíduos trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto”. Os autores ainda destacam que uma das vantagens de se trabalhar em equipe é exatamente a integração entre as competências funcionais para se atingir um mesmo objetivo.

Thamhaim (1993 apud apud Junior; Carvalho) também elucida a integração dos membros da equipe quando fala que a formação de equipes reúne competências individuais diferentes gerando uma „unidade de trabalho integrada e eficaz‟.

Verma (1995 apud Junior; Carvalho) afirma que enquanto grupos de indivíduos trabalham com independência, executando tarefas individualmente; equipes de projetos dão valor à interdependência, participando ativa e coletivamente das atividades de projeto.

Podemos agregar essas visões de equipe com os conceitos de competências coletivas expostos anteriormente, quando Klein; Bitencourt (2012) falam que “a articulação das competências individuais promove a sinergia e interdependência entre os atores, os recursos envolvidos e suas bases de conhecimentos específicos”.

Segundo Junior; Carvalho (2003), equipes de boa estrutura têm:

...objetivos factíveis e claros; subprodutos intermediários (deliverables) bem definidos; conjunto de habilidades gerencial e técnica diferenciadas; nível de educação entre os membros da equipe; uso de ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coesão; liderança; estrutura apropriada e habilidades para integração visando buscar resultados e se relacionar bem com clientes.

Meredith (2000, apud Patah) indica características mais comuns dos membros de uma equipe de projetos, que são: alta qualidade das habilidades técnicas, sensíveis politicamente, orientação forte à solução de problemas e capacidade de auto-motivação elevada.

Como visto até aqui, o gerenciamento de projetos é um item ligado à estratégia organizacional e extremamente importante para a empresa. Dessa forma, devemos sempre desenvolver as equipes de forma que ela seja de alta performance ou o mais perto disso possível.

Já trabalhei no setor privado e, hoje, trabalho no setor público e percebo um ponto em comum observando o ambiente organizacional: há diversas culturas intradepartamentais atuando juntamente com a cultura pregada pela administração.

Cada setor tem seu próprio modus operandi e é bem difícil tentar inserir alguma modificação neste modo, mesmo que esta alteração esteja ligada à estratégia da empresa.

4 CONCLUSÃO

Este artigo procurou dissertar sobre a influência das competências em gestão de projetos, utilizando para isso estudos sobre cultura organizacional, competências e gerenciamento de projetos.

A partir dos estudos, pode-se concluir que existe sim uma cultura organizacional em instituições e que são diversos os fatores que a influenciam. Quem faz a cultura organizacional são as pessoas, mesmo que a administração dê orientações àquela e cada pessoa tem a sua própria competência.

Claro que o desenvolvimento de competências é possível, mas há limites até mesmo para essa evolução e, acredito, que um dos limites esteja na cultura organizacional. Na verdade, acredito que se crie um círculo vicioso, visto que as competências influenciam a cultura organizacional e podem ser influenciadas pela própria.

Dessa forma, a cultura organizacional pode, e acredito que esteja, inserida dentro das equipes de projetos e cada membro da equipe pode ter uma cultura organizacional diferente de outro membro, visto que as equipes de projetos são multidisciplinares, multidepartamentais e englobam competências individuais diversas; o que acaba gerando conflitos.

Talvez seja daí que especialistas em gerenciamento de projetos falem que gerenciar projetos é gerenciar conflitos. Na verdade um projeto abriga vários outros conflitos que não são foco deste artigo, mas, a meu ver, o conflito mais grave e mais difícil de se resolver seja aquele entre os membros da equipe.

Se há conflitos entre membros da equipe, essa não será de alta performance e o projeto será impactado em prazo, custo e qualidade (a famosa restrição tripla!).

Por fim, sem equipe não se faz projeto algum, então é preciso conhecer bem o que pode impactar o andamento dos trabalhos. Acredito que, por se tratar de seres humanos, a chave de uma boa gestão de equipes projetos esteja em comunicação aberta, constante e objetiva.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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