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Estratégia de Competitividade Aplicada no Setor de Compras

Igor José Geremias de Freitas | Henrique Catão dos Anjos

Comprador Estratégico, Comprador Pleno, pós graduados em Administração de Compras pelo IETEC.

RESUMO

Em um mercado onde a economia assume uma característica cada vez mais globalizada, somada às crescentes ferramentas tecnológicas, as organizações que querem permanecer no mercado buscam a todo o momento melhorias nos processos e estratégias de competitividade, passam também a estimar mais a função de compras, considerando-a como uma aliada que interfere diretamente em ganhos tanto nas áreas financeiras quanto nas produtivas. O setor de compras tem contribuído para que a empresa permaneça no mercado competitivo e que vem desempenhando um papel importante dentro das organizações, visando mostrar a influência que as estratégias de compras exercem diretamente na lucratividade e, sobretudo no market share da sua área de atuação. No momento atual e nas próximas gerações, compras não significa somente adquirir um produto ou serviço, também é adicionado avaliações e implantações estratégicas, quebrando resistências e favorecendo, sobretudo, uma visão melhor sobre o preço e custo do produto ou serviço disponível no mercado.

Palavras-chaves: Estratégica; Competividade e Compras.

 

1. INTRODUÇÂO

Segundo o autor Baily et al (2000, p.31), “Uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é: comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa, ao preço adequado.”

Observa-se que o foco da função de compras, não é somente comprar com o menor preço, pois a questão preço não é mais o principal alvo, existem hoje vários outros fatores que devem ser agregados. Para que haja o menor preço, deverá haver de fato o menor custo do produto ou serviço para minimizar o resultado final.

Na mesma linha de raciocínio, segundo Dias e Costa (2003). “os quesitos qualidade e entrega são mais importantes com relação ao preço. Além do custo a serem analisados, é preciso analisar a qualidade do produto e o abastecimento.”

Como afirma Monckza et al. (2005), o papel principal da função compra deixou se ser a obtenção de bens e serviços em resposta a solicitações de usuários internos e passou a ser uma atividade importante, para que a organização atinja seus objetivos estratégicos, na busca de uma maior competividade. Segundo o autor a função compra tem seis objetivos básicos, para que seja atingido um desempenho de classe internacional:

- Suporte as necessidades operacionais;

- Gerenciamento do processo de compras de forma eficiente e eficaz;

- Gerenciamento da base de suprimento;

- Desenvolvimento de relacionamentos fortes com outros grupos funcionais da organização;

- Suporte às metas e objetivos organizacionais;

- Desenvolvimento de estratégicas integradas de compras que deem suporte às estratégicas organizacionais.

 

2. ABORDAGEM DE COMPRAS ESTRATÉGICAS

Na década de 70, a função Compras era vista como uma função administrativa, essencialmente operacional e que servia de apoio para assegurar que a qualidade do fornecimento se adequasse às necessidades da produção (CARTER e NARASIMHAN, 1996; CARR e SMELTZER, 1994 e 1997).

O papel estratégico da função de Compras começou a ser reconhecido na década de 80, com a publicação de diversas pesquisas e estudos de estratégias sobre compras, e nesta concepção Cooper e Ellram (1993), afirma que a função de Compras assumiu um papel estratégico e central com a crescente importância da gestão da cadeia de suprimentos, pois cada vez mais os gestores entendiam as funções de compras como partes intimamente ligadas dentro da cadeia de suprimento, ambas com suas habilidades particulares em contribuir estrategicamente com a empresa.

Para Ballou (2004, p.237):

Compras comanda uma posição importante na maioria das organizações já que as peças, os componentes e os suprimentos comprados representam tipicamente de 40 a 60% do valor das vendas de seus produtos finais. Isso significa que as reduções relativamente pequenas de custo obtidas na aquisição dos materiais podem ter um impacto maior em lucros do que melhorias iguais em outras áreas de custo-venda da organização.

3. ESTRATÉGICAS APLICADAS A COMPRAS

Em 1983 Peter Kraljic publicou um artigo que se tornou a base dos estudos sobre estratégicas organizacionais de compras. Segundo Kraljic, uma estratégica de fornecimento organizacional depende basicamente de dois fatores, que seriam:

- A importância estratégica do insumo, em função de sua participação no custo do produto final, no montante de compras da empresa ou do seu impacto no nível de lucratividade da empresa;

- A complexidade do mercado fornecedor, em termos de disponibilidade de fornecedores, de tecnologia para produzir o insumo, de barreiras de entrada, de custos logísticos e a existência de monopólios / oligopólios no setor.

A proposta deste modelo, é que ele seja utilizado em compras, para uma análise estratégica do portfólio de itens / mix produtos, convertendo a análise em vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores.

O modelo, ou matriz de Kraljic, é baseada em duas linhas que classificam os itens de compra de uma empresa, sendo:

- Impacto de lucro ( impacto financeiro): a importância de buscar a compra visando a redução de seus custos via, por exemplo : poder de barganha, podemos chamar esta primeira linha como “dependências”

- Risco de Fornecimento ( incerteza de oferta): a forma com que o mercado rege a oferta seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio e etc., esta segunda linha pode ser chamada de “certezas).

Supostamente, na abordagem clássica o resultado financeiro é obtido através da criação de concorrência entre vários fornecedores (dentro da respectiva categoria de produtos). Em contra partida, na abordagem moderna, a cadeia de fornecimento é enxuta, uma vez que existem contratos com poucos fornecedores e que possuem atuação global. O foco é no custo total de aquisição e o relacionamento de longo prazo se dá através de integração e participação colaborativa.

TABELA 1 - Abordagem Clássica versus a moderna no gerenciamento de compra e fornecedores, Dubois e Wynstra ( 2005)

 

Segundo Baily et al(2000), “Essa filosofia de parceria de suprimentos entre cliente e fornecedores,independentemente da dimensão, tem como característica um relacionamento a longo prazo dentro da empresa”.

4. COMPRAS ESTRATÉGICAS

Os autores Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), compactuam que o termo Strategic Sourcing, em portugês Compras Estratégicas, se tornou popular entre consultorias como McKinsey, AT Kearney, Boston Consulting Group, Booz Allen e Hamilton, Pricewaterhouse Coopers e OC&C. Para os autores, esse termo reflete a ênfase nas atividades estratégicas relacionadas às aquisições de produtos e serviços através de processos multifuncionais focados no gerenciamento da integração e desenvolvimento dos fornecedores, com o objetivo de conseguir vantagem competitiva.

Na compilação das informações, Strategic Sourcing é um processo que consiste na busca constante de oportunidades para enriquecimento de valor na cadeia de fornecimento, através da identificação do nível de relevância dos itens adquiridos pela organização, do gerenciamento do seu relacionamento com as empresas fornecedoras, da avaliação e aplicação de planos e atividades estratégicas, com o objetivo de conseguir vantagem competitiva.

Na concepção de Silva, baseado nos estudos de Alaniz e Shuffield (2001) destacam-se algumas diferenças entre compras transacionais e compras estratégicas, sendo que este último modelo é baseado em fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de integração com seus clientes e assim desenvolverem produtos que façam a diferença no produto final, ou seja, o processo de compras estratégico é voltado para análise e tomadas de decisão baseada no impacto estratégico que o produto, ou o fornecedor, terá no negócio da empresa compradora.

Ainda segundo os autores, as compras transacionais são aquelas que consideram primordialmente a questão de preços, ou seja, a contratação é realizada com o fornecedor que apresenta a proposta de menor valor. Assim, segundo os referidos autores, podemos identificar na tabela 2 algumas diferenças básicas entre um processo de compras transacional e um processo de compras estratégico.

 

TABELA 2 - Diferenças entre Processos de Compras Estratégico e Transacional (Alaniz e Shuffield),

 

5. CONCLUSÕES

De acordo com as citações dos autores acima, as empresas que procuram obter vantagem competitiva através da administração de materiais são aquelas que definem claramente o papel estratégico e integrado da área de compras.

Nos dias atuais o planejamento é altamente importante para qualquer organização, pois permite maior controle sobre todas as situações, porém na área de compras ele se tornou fundamental nas empresas, pois dá maior confiabilidade e soma as estratégicas de decisões atuais e futuras.

A competitividade tem exigido que cada vez mais os fornecedores e compradores trabalhem de forma complementar na função de compras.

Se os gestores e compradores conseguirem demonstrar para os stakeholders que as compras devem ser realizadas alinhadas com o plano estratégico da corporação, os resultados a curto médio e principalmente a longo prazo seriam exponencialmente mais positivos, minimizando os custos e maximizando os resultados.

Para que a gestão de compras contribua efetivamente para a criação de valor, sob uma perspectiva tática e estratégica, a empresa deve inserir a área de compras dentro de uma nova visão, mais moderna, pró-ativa e integrada junto aos demais departamentos da empresa.

6. REFERÊNCIAS

AXELSSON, Bjorn; ROZEMEIJER, Frank; WYNSTRA, Finn. Developing sourcing capabilities. Creating strategic change in purchasing and supply management. England: John Willey & Sons Ltd. 2005.CARR, A.;SMELTZER, L. An empirical based definition of strategic purchasing, European Journal of Purchasinf and Supply Managemente, v.3, n.4,p.199-207,1997

BAILY, P. et al. Compras:Princípios e Administração.São Paulo:Atlas,2000.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4.ed. São paulo : Prentice Hall, 1999.

CARTER, J. R.; NARASIMHAN, R. Is purchasing really strategic?International Journal of Purchasing and Materials, v. 32, n.1, p. 20-28, 1996.

COOPER, M.C., ELLRAM, L.M., 1993. Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy. International Journal of Logistics Management 4 (2), 13-24

DIAS, Mario; COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do comprador.3.ed.São Paulo: Edicta,2003.

DUBOIS, Anna; WYNSTRA, F.. Developing the supply base by changing supplier relations. In AXELSSON, Bjorn; ROZEMEIJER,Frank; WYNSTRA, Finn. Developing sourcing capabilities. Creating 98 strategic change in purchasing and supply management. England: John Willey & Sons Ltd. 2005.

MOTTA, Leonardo Antonio Siervo da,. Uma análise da aplicação da matriz de portfólio de Kraljic no processo de compra de uma empresa de cosméticos no Brasil. Mestrado.2008

MONCZKA, R.; TRENT, R.; HANDFIELD, R. Purchasing and supply managemente. 3ed.,Ohio: Thomsin South-Western 2005.

SILVA, S. H. da. Estruturação e implementação de um Departamento de Compras: Um estudo de caso numa empresa de serviços. Rio de Janeiro:PUC, 2007. Disponível em: . Acesso em 05 Set. 2014.

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