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:: Gestão de Projetos

Melhoria de processos de negócios através de BPM

Eduardo Otoni Milen

Pós-Graduado em Analise de Negócios e da Informação pelo IETEC 

RESUMO

A crescente expansão dos mercados, abrangência das empresas tanto a nível nacional quanto internacional, busca por diferenciais competitivos, são fatores exigidos das empresas no decorrer do tempo e, tem como metodologia de apoio a, melhoria dos processos nas organizações, em que como foco deste trabalho, visa contribuir diretamente com soluções para esta tendência. Mas como as empresas irão buscar inovações sem que haja autoconhecimento dos processos internos ou ainda, como identificar onde é necessária intervenção, afinal de contas os clientes estão em busca das melhores empresas e, estes diferenciais são o que as torna, empresas competitivas.
Logo, o mapeamento de processos nas organizações ganha notório destaque no mercado e, é uma das formas em se buscar o diferencial competitivo. Conhecer o atual estado das organizações, fazer as devidas análises e buscar melhorias, é um dos processos básicos que serão abordados neste trabalho, que visa mostrar o quão importante e como as empresas podem alavancar suas operações, analisando o atual cenário e aplicando as melhorias a serem identificadas.

Palavras-chaves: Processos, melhoria, inovação, BPM.

 

 


1 INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas enfrentam a concorrência direta como fator principal, a busca por melhores serviços, que são exigidos pelos consumidores e, o mapeamento de processos através de BPM, permite a contribuição direta para a criação de inovações nas organizações.
Portanto sempre que procurarmos melhoria em processos, é necessário avaliar os objetivos estratégicos da organização, as interfaces com outros processos para que as análises estejam em consonância com os ideais das empresas.
Conforme Antunes (2006) a melhoria de processos é uma necessidade para que as organizações respondam às mudanças que ocorrem constantemente em seu mercado de atuação e consequentemente manter alinhado o nível de competitividade.
No constante cenário de mudanças econômicas que geram consequências para as empresas, o desafio de aumentar e estruturar os processos das organizações faz com que sejam identificadas barreiras como: falta de alinhamento da iniciativa com a estratégia, utilização de abordagens de forma desordenada, falta de padronização, falta de comprometimento e baixa integração (ROSEMANN, 2006).
Este trabalho visa contribuir significativamente para que as empresas possam estar alinhadas com os objetivos estratégicos e dispor de informações em como gerenciar seus processos de negócios, alinhados a estratégia organizacional, em busca de diferencial competitivo no mercado com práticas disseminadas no mercado.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Para Müller (2003) as empresas são um conjunto de processos inter-relacionados e, para entender o Gerenciamento de Processos é fundamental conceituar esses processos no âmbito de negócios.
Para Smith e Fingar (2007), a metodologia BPM além de abranger a descoberta, desenho e implantação dos processos de negócios, permite também o controle executivo, administrativo e de supervisão, garantindo que estejam alinhados com os objetivos estratégicos das organizações. Para Aalst et al. (2003) o BPM proporciona métodos, técnicas e softwares para desenhar, executar, controlar e analisar os processos operacionais. Envolvem pessoas, organizações, aplicações documentos dentre outras fontes de informações, sumamente importantes.
Como suporte ao BPM, o CBOK, corpo de conhecimento sobre a metodologia, o define como “uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que provê suporte ao gerenciamento por processo. Uma convergência de tecnologias de fluxo de trabalho, integração de aplicações corporativas, gerenciamento de documentos e conteúdos, gerenciamento das regras de negócios, gerenciamento de desempenho e lógica, apresentadas com foco no suporte ao gerenciamento baseado em processos”.
No entanto, alguns fatores são críticos para o sucesso das organizações quando é decidido aplicar os conhecimentos e conceitos do BPM, conforme cita Baldam et al. (2009): apoio da alta direção; alinhamento com a estratégia da organização; pessoal com experiência e competências necessárias; estrutura orientada ao BPM clara e objetiva, dentre outros. Para Jeston e Nelis (2006) a implementação de uma solução de BPM é complexa, em função de envolver os departamentos e as fronteiras da organização, tais como clientes e fornecedores.

3 MATERIAL E MÉTODOS (OU DESENVOLVIMENTO)

De uma forma geral, pode-se dizer que o BPM compreende duas importantes atividades: modelagem do estado atual do processo (As Is) e análise e, modelagem do estado desejado (To Be).
O principal benefício de compreender o estado atual de um processo organizacional (“As is”) é o entendimento comum de como o trabalho é feito, podendo contribuir na transformação dos processos e atender da melhor forma os objetivos do negócio (ABPMP, 2013). Algumas formas para levantamento do atual estado de um processo podem ser: entrevistas, observação direta, simulação de atividades, dentre outros.
A análise consiste em avaliar o estado atual e identificar por que o processo existe, buscando seu propósito, as interações, lacunas, regras documentadas e não documentadas, redundância e as oportunidades de melhoria. O principal fator de sucesso na análise do processo mapeado é identificar o cliente do processo. O objetivo é identificar o fim a que se destina o que está sendo mapeado, para que de fato se torne um conhecimento alcançável.
Durante a fase de análise, sugestões de mudanças para processos, subprocessos, funções e atividades em partes da organização que estão no escopo de trabalho são listadas, ponderadas e priorizadas (ABPMP, 2013).
O modelo futuro (“to be”) é fruto do modelo atual (“as is”) alinhado com as análises feitas, a que se chega ao modelo desejado de funcionamento daquele processo. A visão precisa ser externa, para identificar pontos de retrabalho que podem ser otimizados e até automatizados, na busca da eficiência e eficácia do processo. O modelo futuro deve refletir na eliminação dos trabalhos desnecessários para que o objetivo seja agregar valor ao negócio.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Portanto, estas análises irão contribuir significativamente para a melhoria dos processos nas organizações, em que o retrabalho será reduzido ou eliminado, as oportunidades de melhoria serão tratadas e o fluxo de trabalho será simplificado.
Através destas análises é possível iniciar a melhoria de processos de negócios baseados no BPM, que é o objetivo deste trabalho.

5 CONCLUSÕES

A gestão de processos de negócios estimula a otimização e melhoria contínua e, tem como base técnicas gerenciais, o que contribui para que se torne uma atividade rotineira para as organizações.
De forma geral, o estudo tem como objetivo apresentar de forma sucinta como o BPM pode contribuir significativamente para o entendimento dos processos nas organizações e, a partir de técnicas utilizadas amplamente no mercado, alinhado a análises de negócios, expandir a contribuição para um cenário futuro (to be) de modo que toda a organização, crie novos processos otimizados como contribuição direta para a inovação.
Segundo Gonçalves (2000), entender a operação dos processos organizacionais e os diferentes tipos, é fator fundamental para determinar como eles devem ser gerenciados, cujo objetivo é a maximização dos resultados.


REFERÊNCIAS

ANTUNES, JR. Os paradigmas na engenharia de produção. Capítulo 2, Gestão de Processos, COPPE/UFRJ, 2006.

ABPMP BPM CBOK V3.0 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo comum de conhecimento. ABPMP Brasil, 2013.

JESTON, J.; NELIS, J. Business Process Management: practical guidelines to sucessful implementations, 2006. IN: BALDAM et al. Gerenciamento de processos de negócios.

MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). 2003.

ROSEMANN, M. Potential pitfalls of process modeling: part A. Business Process Management Journal. V.12, n2, p. 249-254, 2006.

SMITH, H. & FINGAR, P. Business Process Managemente (BPM): The Third Wave, Meghan-Kiffer Press; 1st edition, 2007.
 

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