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Portfólio

Portfólio de portais eletrônicos

William C. Copacino / Roger W. Dick

William C. Copacino - Sócio-Diretor da Accenture, firma de consultoria, sediada em Boston, EUA. Consultor da revista Supply Chain Management Review

Roger W. Dick - Responsável pela área de gestão de cadeia de fornecimento da Accenture, e comanda as ações voltadas para o comércio eletrônico B2B da empresa nas Américas.

HSM Management nº 34 - Setembro/Outubro 2002

Uma das maiores vítimas da crise da Internet em 2000 foi o mercado eletrônico business-to-business (B2B). Falhas tecnológicas, problemas financeiros e outros reveses trouxeram publicidade negativa para esses mercados on-line - os mesmos que, entusiastas da nova economia, previram que um dia substituiriam o tradicional processo de compra e venda.

Apesar disso, o comércio B2B on-line se mantém como um aspecto duradouro do cenário dos negócios. Surgiram três modelos mais significativos de portal - o mercado público e independente, o mercado patrocinado por um setor de atividade e o mercado privado. E a maioria das empresas aplicará uma política de portfólio a sua participação no mercado eletrônico, usando os modelos de acordo com suas necessidades. Observamos a seguir os pontos fortes e fracos de cada modelo e explicamos por que ainda não existe um portal completo. Cada tipo tem suas vantagens, mas a capacidade de adaptação e de colaboração dos portais privados lhes confere um papel particularmente importante.

Portais Independentes
Nas últimas décadas, poucos fenômenos do mundo dos negócios caíram nas graças da mídia - ou atraíram o interesse dos investidores - de forma tão rápida quanto os portais independentes. Essas "praças" de comércio eletrônico em geral foram criadas para atender a um setor específico ou a um grupo de produtos. Sua proposição de valor incluía a prospecção de parceiros comerciais em outros países, um ambiente único para a realização de negócios, a gestão virtual dos relacionamentos e a visibilidade de preços ao redor do mundo.

Apesar das grandes quantias de capital de risco investidas em portais independentes e dos milhares de empresas que surgiram, é difícil encontrar casos reais de sucesso. Em geral, os portais independentes entraram em crise porque seus modelos de negócio calcularam mal "quanto" e "por quais" serviços o cliente estava disposto a pagar. Isso aconteceu porque as equipes administrativas costumavam ser compostas por gente de fora do setor, executivos que não tinham conhecimento suficiente sobre os mercados que pretendiam atender.

Para sobreviver a longo prazo, os portais independentes precisam de recursos diferenciados, difíceis de replicar e que atendam a determinado nicho vertical ou horizontal - o que é conseguido com mais facilidade em setores muito fragmentados. É o caso do BuildNet, do setor de construção civil, um portal que vai além do comércio de produtos, provendo soluções especializadas para problemas setoriais específicos, como cronogramas de trabalho e gestão de materiais.

Outros portais independentes perceberão que suas atividades mais favoráveis se concentram em transações de baixo risco, tais como compra de materiais de manutenção, consertos e operações, ou em nichos funcionais, tais como o descarte de materiais excedentes. Mesmo assim, muitos preferem se associar aos grandes portais setoriais para oferecer serviços específicos.

Os portais independentes que estiverem bem posicionados continuarão a exercer papel importante no portfólio de mercados eletrônicos das empresas, mas não serão o modelo dominante da revolução ponto. Com.
 
Portais setoriais patrocinados
Portais patrocinados por setores de atividade foram um dos mecanismos encontrados pelas empresas tradicionais para contra-atacar as ponto.com com estratégias próprias de comércio eletrônico. Ofereciam aos grandes protagonistas de deter-minado mercado a oportunidade de atrair os benefícios an-line direta-mente e o controle dos serviços B2B oferecidos aos demais participantes.

Empresas pioneiras em portais setoriais costumam representar par-cela substancial do volume de transações de determinado setor, marginalizando assim os competidores potenciais. No caso do Quadrem, por exemplo, um mercado eletrônico para empresas do setor de mineração dos Estados Unidos, seus 21 membros-fundadores representam quase dois terços do valor de mercado do setor e mais de um quarto de seu poder de compra.

Apesar de ter membros de grosso calibre, vários portais setoriais enfrentam seu próprio conjunto de problemas. Estabelecer um mercado que possa atender às necessidades de seus diversos fundadores, assim como se ajustar às necessidades específicas de todos os membros individuais, é um desafio formidável. O comércio on-line requer velocidade e agilidade, mas grande número de donos poderosos pode emperrar o processo de tomada de decisão.

Vários desses portais também se debatem com questões gerenciais. Não é de surpreender que, para muitos deles, a criação de competências está ocorrendo mais lenta-mente do que seus membros previram. Além disso, ficou difícil encontrar participantes - particularmente líderes setoriais com recursos fortes em gestão de cadeia de fornecimento - que estejam dispostos a divulgar informações de negócios consideradas cruciais e sigilosas.

Os portais setoriais sobreviverão. No entanto, seu papel provavelmente será o de enfatizar a definição de padrões, as compras indiretas, a criação de competências para aquisição direta de materiais e fornecimento de conteúdo comunitário do setor.

Portais privados
Em diversos níveis, cada modelo de mercado eletrônico B2B pode complementar e estender recursos tradicionais do sistema ERP (da sigla em inglês de Enterprise Resource Plannin; é o sistema de gestão de todos os recursos da empresa). No entanto, os portais privados permitirão mais integração entre uma empresa e suas parceiras comerciais. Os portais privados aproveitam sistemas existentes para ampliar a colaboração na cadeia de fornecimento e a visibilidade. Não por acaso, diversos de seus primeiros entusiastas eram líderes de cadeia de fornecimento que viram neles uma forma de estender sua vantagem competitiva.

Outra força desse modelo de portal é a capacidade de embasar a estratégia e as exigências próprias de uma empresa. Deli, Cisco, Motorola, Wal-Mart e outras usam portais privados para obter um nível de intimidade com suas parcerias comerciais que não é viável, até o momento, em portais independentes.

O portal privado da Cisco permite que o cliente configure, encomende e monitore o status do pedido independentemente e an-line. Mais de 90% dos pedidos chegam à Cisco pelo portal. O tempo do ciclo dos pedidos foi reduzido de até oito semanas para apenas uma.

Os índices de satisfação do cliente estão em alta nessa fabricante de sistemas. Uma vez que as mudanças na demanda alcançam direta e instantaneamente toda a cadeia de fornecimento, os fornecedores podem ajustar seus níveis de estoque e programar sua produção.

O portal também ajudou a Cisco a reduzir custos de materiais em mais de US$ 170 milhões e de mão-de-obra em cerca de US$ 108 milhões; cortou estoques quase pela metade e dobrou o movimento de estoque. Os engenheiros de seus fornecedores podem montar em minutos pacotes de documentos que levavam um dia ou dois. Como resultado, foi eliminado um estágio da fase de protótipo de novos produtos e, em média, os quatro estágios restantes foram abreviados em mais de uma semana, A melhoria resultante em tempo / volume e escalonamento rendeu US$ 338 milhões adicionais às receitas da Cisco.

Uma das vantagens mais impressionantes do modelo de portal privado é sua adaptabilidade. As empresas podem adequar o conceito básico a suas próprias necessidades estratégicas ou particularidades operacionais, embora a maioria desses portais se baseie nos compradores ou nos vendedores.

Base nos compradores. Um portal privado desse tipo visa tornar mais suficientes as funções de gestão da cadeia de fornecimento. Entre seus recursos elementares estão encomendas on-line, confirmações, notificação de remessa e fatura.

Base nos vendedores. Os portais privados agregam valor para os maiores clientes. Eles podem lembrar o cliente de encomendar itens adquiridos regularmente ou permitir ao vendedor examinar o estoque do cliente e reabastecê-lo automaticamente. O cliente pode também ganhar o poder de colaborar no projeto de produtos, rastrear encomendas e unir forças com o vendedor.

Embora os avançados recursos colaborativos dos portais privados assegurem sua posição dominante nos próximos meses, seu modelo não é adequado a todas as empresas. Em setores nos quais a cadeia de fornecimento é simples e direta, talvez não haja ineficiência suficiente na cadeia para justificar a criação de um portal privado. Para isso, portais setoriais ou independentes talvez sejam mais adequados. Quando a cadeia de fornecimento é complexa, as pequenas empresas devem pesar os custos de implantação em relação aos benefícios.

A Wal-Mart, por exemplo, acertou ao valorizar seu poder de compra com um portal privado. Quaisquer benefícios que a rede possa ter ao unir-se a um portal setorial diminuem diante das vantagens de um portal desenvolvido segundo suas próprias necessidades. Além disso, sua posição dominante garante que os maiores fornecedores participarão das iniciativas de B2B da empresa. É num caso como esse que um portal privado faz sentido.

Gerindo o portfólio de portais
Cada modelo de comércio on-line B2B procura tornar mais eficiente uma ou mais destas funções: descoberta de fornecedores, visibilidade de preço, rastreamento de produtos, logística, desenvolvimento de produtos, aquisição, planejamento da cadeia de fornecimento e colaboração e gestão de serviços.

Porém nenhum modelo de mercado eletrônico oferece todos esses benefícios. Para ter uma pasta completa de recursos, as empresas precisam ter uma política estratégica e gerida com dinamismo. Isso será um sinal importante de liderança setorial na próxima década. As empresas já estão usando portais do tipo independente e setorial para fazer compras e vendas de forma eficiente e para trocar informações.

Enxergando adiante, os mercados eletrônicos, liderados pelos portais privados, deverão trazer ganhos à próxima onda de gestão da cadeia de fornecimento. Quem não der conta de que os mercados eletrônicos são essências se arrisca a perder ainda mais terreno para a concorrência.

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