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:: Gestão de Negócios

Entender e fazer-se entender para satisfazer o cliente

Cléber Augusto Piçarro

Analista de Sistemas e Administrador de Empresas, pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC.

1 - Introdução
No geral, gerenciar projetos (e prestar serviços de qualidade) ainda será uma tarefa árdua por um bom tempo principalmente por questões culturais. Especialmente a cultura brasileira ainda valoriza muito mais o bem físico (material) do que "os serviços agregados" a eles. Talvez isso possa ser explicado como reflexo da revolução industrial na criação de nossos avós e bisavós que tiveram seu esforço pessoal (serviço) avaliado em valores inferiores do que os bens que ajudavam a produzir. Com isso, ainda temos muita dificuldade para enxergar claramente as características desejáveis de uma boa prestação de serviços e os reflexos extremamente positivos de um serviço bem feito. Com relação a bens materiais, conseguimos entender "intuitivamente" características como design, qualidade e até preço (carros, bens de consumo, casas, etc) mas não conseguimos diferenciar isso na prestação de serviços (restaurantes, hotéis, empresas de forma geral) pois não temos o hábito de nos concentrar no atendimento, clareza de comunicação, ética, presteza, etc.

De forma mais grave, quando observamos projetos de consultoria ou de tecnologia da informação (Informática), segmento com o qual me envolvo há alguns anos, agregamos um componente ainda mais complexo: a intangibilidade tecnológica dos mesmos. Se ainda temos dificuldade para entender aspectos objetivos da prestação, o que diremos de conhecimento tecnológico e científico. Cabe atenuar um pouco a questão quando falamos de projetos que envolvem alto valor agregado de Hardware (Computadores, Cabeamento, Comunicação de Dados, etc), o qual ainda goza de um pouco mais de visibilidade em termos materiais mas mantém sua "invisibilidade" em termos de benefícios oferecidos. Contudo, reconheço que esta dificuldade não é propriedade do ramo de TI. Diversos outros segmentos (ou praticamente todos) têm sua intangibilidade intrínseca.

E como resolver ou contornar esta questão? Será que "Gerenciamento de Projetos" e "Gerência de Serviços" podem nos ajudar a resolver esta questão?

2 - O que e o Como
"A qualidade de um serviço (...) tem duas dimensões, uma dimensão ou resultado técnico e uma dimensão funcional ou relacionada ao processo" (GRÖNROOS, 1993, p.48). Em projetos de TI distinguimos isso pela especificação do que será entregue (técnico) e o como isso será colocado em funcionamento (processo ou projeto de implantação). Via de regra, lidamos diariamente com diversos projetos que entregaram exatamente o que o Cliente esperava tecnicamente (ou pelo menos próximo a isso) mas que deixaram-no totalmente insatisfeito com o processo adotado (atrasos, desgastes de relacionamento, custos fora de controle, etc.). Ou seja, nos preocupamos excessivamente com o que vai ser entregue e não nos preocupamos com o como iremos proceder.

As duas dimensões estão totalmente relacionadas e desconsiderar certamente ocasionará um alto custo para o Cliente e para o prestador, seja ele financeiro ou em credibilidade.

3 - Escopo
O cuidado com o escopo do projeto é fartamente discutido em diversos momentos. Contudo, algo escapa do gestor do projeto pela natureza da atividade gerencial (e não técnica): escopo do produto. Segundo o PMI (PMBOK, 2000, p.51), entendemos por "escopo do produto" as características ou funções que caracterizam o produto ou serviço a ser entregue e "escopo do projeto" como o trabalho que deve ser realizado para gerar o produto com as características e funções especificadas. Em outras palavras, mais uma vez destaca-se a importância de especificarmos claramente ambas as características (o que deve ser entregue e como será entregue) para obtermos a satisfação plena do Cliente.

A questão merece cuidado pois o PMI não tem recursos próprios para intervir na natureza da especificação do escopo do produto e isso diversas vezes "escapa" do controle do gerente de projeto, o qual obrigatoriamente não possui conhecimento técnico para discernir sobre a qualidade da especificação do mesmo. Cabe portanto, dentro do contexto do projeto, uma preocupação adicional por parte do gerente de projeto em aprovar da melhor forma possível (Formalidade e Clareza) o Escopo do Produto. Executar perfeitamente, mas entregar de forma imperfeita, não garante o sucesso do projeto. Merece destaque o fato que o cuidado com o escopo (principalmente do projeto) é tratado com competência pelo PMBOK (Cap. 5 - Gerenciamento do Escopo).

4 - Nível das Especificações do Produto e do Processo
Ainda que o PMI ou mesmo a matéria gerenciamento de serviços não teça detalhes sobre o assunto, cabe ressaltar que um dos aspectos mais críticos tanto no processo quanto no produto é a clareza na linguagem com a qual nos comunicamos com nossos Clientes. Há pouco tempo atrás recebi uma reclamação de um Cliente sobre o nível de detalhe das propostas da empresa: "Suas propostas são detalhadas demais. Não li completamente suas especificações e, portanto, não recebi exatamente o que queria. Vocês deviam ter me informado sobre isso!". Veja bem, o Cliente tem razão. Ele não precisa de todos detalhes mas não pode ficar sem eles se forem importantes. Ainda não encontramos o ponto exato do detalhamento e por isso mesmo ainda teremos de adicionar um item de personalização em todos os contatos que fazemos com os Clientes: (1) ouvir tudo que tem a dizer sem interrompe-los, (2) nos esforçarmos para entender o que querem e (3) nos esforçarmos para que ouçam atentamente nossa interpretação de suas necessidades antes de assinarem o contrato. Sem isso, todo esforço feito para satisfazer o Cliente fica no limite do obscuro.

5 - Conclusão
A satisfação do Cliente esta ligada a aspectos inerentes ao produto mas também ao processo com o qual será produzido e entregue. Acima disso, devemos nos esforçar ao máximo para entender e interpretar o nível de detalhe que cada Cliente deseja trabalhar e oferecer exatamente (ou próximo a isso) especificações legíveis que descrevam o produto e o processo que será utilizado para entregar o que foi pedido. Obviamente, caso seja necessário um processo mais detalhado na execução, documentos e orientações adicionais podem ser utilizados mas sem envolver o Cliente em aspectos "acessórios" ao seu interesse. Além disso, o cuidado em registrar e aprovar formalmente todas as alterações solicitadas pelo Cliente no escopo (Seja do Produto ou do Projeto) é essencial para que no final o mesmo tenha ciência dos reflexos dessas mudanças não seja responsabilidade exclusiva do fornecedor. Mais uma vez destaca-se o rigor do PMBOK ao tratar esse item.

O preço de uma falha nesses cuidados (especificação do escopo do produto e do projeto, assim como a confirmação por parte do Cliente) é o desperdício do esforço de todo um time ou empresa. O prêmio de se especificar com clareza (do ponto-de-vista do Cliente) e controlar as alterações no produto e no processo de produção é a economia de recursos e satisfação imediata do Cliente.

6 - Referências
GRÖNROOS, Christian. Marketing Gerenciamento de Serviços. 13a. ed. Tradução: Cristina Bazán. São Paulo: Campus, 1993.

Project Management Book of Knowledge 2000 – PMBOK. US, revisão 2000.
Cap. 5, p.51-62.

7 - Glossário
-PMI – Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos – entidade independente dedicada ao estudo das técnicas e padrões para gerenciamento de projetos (www.pmi.org).

-PMBOK Guide – Project Management Book of Knowledge – Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos.

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