Logomarca IETEC

Buscar no TecHoje

Preencha o campo abaixo para realizar sua busca

Processos

Supply Chain Management - II

Leonardo Mól de Araújo / Wilson dos Santos Brandão

Leonardo Mól de Araújo -  Administrador de Empresas, Pós Graduado em Gestão da Logística pelo IETEC 

Wilson dos Santos Brandão - Engenheiro Mecânico, Pós Graduado em Gestão da Logística pelo IETEC

1 - Introdução

O cenário de globalização da economia tem provocado mudanças significativas na gestão de diversas empresas no mundo inteiro, independentemente de sua natureza de negócio, porte ou origem.

O surgimento do processo de globalização da economia deve-se, principalmente, ao surgimento de novos padrões de produtividade impostos pelos países asiáticos e, em particular, pelo Japão. O movimento da Qualidade Total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just-in-time), Controle Estatístico de Processo, Kanban, etc. Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço de qualidade e produtividade.

Na trilha destas mudanças, a Logística passou a ter um papel fundamental para o aumento da competitividade das empresas. Acompanhando o desenvolvimento da Logística, aliados a novas técnicas de gestão, novos termos foram surgindo, tais como Logística Integrada, Supply Chain Management (ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e outros, que muitas vezes, são utilizados de forma relativamente confusa, em especial, com relação ao escopo.


2 - Conceitos e Definições

Para diminuir as dúvidas, vamos nos remeter à definição de Logística, adotada em 1998 pelo Council of Logistics Management (apud Novaes, 2001): "Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias primas, estoque em processos, produtos acabados e informações, relacionadas, deste seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes".

Esta definição exprime a amplitude da logística, destacando desde sua visão estratégica, focada no atendimento ao cliente e no comprometimento com a extensão da cadeia de suprimentos, até o nível mais operacional, pela preocupação com o controle de atividades (medição da eficiência e eficácia), que envolve os fluxos físicos e de informações.

2.1 - Logística Integrada

A logística integrada despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia da informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação.

A logística integrada é baseada em três visões (Pires, Musetti, 2000).

- Visão estratégica, destacando a integração dos processos: abastecimento, produção e distribuição;
- Visão gerencial, destacando o comprometimento entre as gerências de logística e de marketing / vendas;
- Visão operacional, destacando o negócio logístico, seu relacionamento com a cadeia de suprimentos, o inter-relacionamento entre as áreas operacionais, o estabelecimento de uma missão e suas atividades típicas.

Devemos também destacar na logística integrada, o relacionamento entre a gerência logística e a de processos, que orientam as atividades de engenharia da organização produtiva, ligadas ao desenvolvimento de produtos e processos de fabricação.

2.2 - Supply Chain Management

O Supply Chain Management (SCM) começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90 e, mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso. A nível acadêmico, o conceito pode ser considerado ainda em construção, sendo que alguns profissionais consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos (Fleury).

Em contraposição a esta visão restrita de que o Supply Chain Management é apenas uma extensão da logística integrada, o SCM acrescenta outras atividades de fundo mais gerenciais e estratégicos, como a questão das parcerias e das alianças estratégicas. Assim, as empresas passaram a quebrar suas fronteiras organizacionais, visando, num primeiro momento, a aproximarem-se dos elos vizinhos na cadeia de suprimentos (fornecedores e clientes primários), com o intuito de resolverem problemas de qualidade, fluxo de abastecimento e flexibilidade de pedidos. O nível dos problemas tratados, quanto à complexidade e à importância tende a evoluir com o estreitamento dos relacionamentos, passando de operacionais para estratégicos (Pires, Musetti, 2000).

O SCM busca intensificar os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratégias e as decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única empresa, mas sim de uma cadeia produtiva como um todo. O SCM introduz uma mudança no modelo competitivo, à medida que considera que cada vez mais a competição no mercado ocorrerá no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios isoladamente.

Uma empresa pode participar de diversas cadeias de suprimentos, como é o caso, por exemplo, de várias empresas de autopeças que atuam em várias cadeias produtivas lideradas pelas montadoras. O modelo de consórcio modular implementado pela VW e sete fornecedores de autopeças na sua fábrica de caminhões e chassis de ônibus em Resende, bem como o modelo implementado pela GM em Gravataí, servem para ilustrar o conceito de integração. Em termos práticos, o modelo enfatiza que cada unidade da cadeia deve se preocupar com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia como um todo. Isto requer um estreitamento nas relações e a criação conjunta de competências distintas pelas empresas da cadeia (Pires).

3 – Processo de Implementação do SCM

Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como através da adição de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Redução dos custos tem sido obtida, através da diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros.

Mais valor tem sido adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.

Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de procedimentos como os listados abaixo.

a) Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes:
Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.

b)Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e
fornecedores:
A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques.

Também, a utilização de representantes permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de problemas.

c) Desenvolvimento conjunto de produtos:
O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos.

d)Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos:
Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um operador logístico eficiente para administrar a mesma;

e) Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva:
Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como um todo.

Outsourcing na Cadeia de Suprimentos.

Um outro conceito importante na SCM é o de "outsourcing", o qual começou com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora chega a áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente.

A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. É importante notar que a visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas de "sub-contratação" ou "terceirização", freqüentemente conduzidas no Brasil nos últimos anos.

Outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. Por sua vez, sub-contratação (ou terceirização) tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional, mais restrita e relativamente de mais fácil reversão.

A implementação do SCM exige mudanças profundas, tanto a nível dos procedimentos internos quanto externos, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes das cadeias.

A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais, fazendo com que as empresas deixem de ser organizadas em departamentos para uma estrutura em processos. Assim, as empresas deixam de buscar objetivos funcionais, muitas vezes conflitantes, para buscar resultados do conjunto.

A nível externo, a empresa precisa se relacionar com os participantes externos, que incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços e clientes.

Em função da característica colaborativa do SCM, a seleção dos parceiros corretos é de suma importância. É importante que as empresas sejam não apenas excelentes em ternos de produtos e serviços, mas que também sejam sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria deve ser vista como uma relação de longo prazo.

É importante salientar que o SCM necessita de um canal de informação que conecte os participantes da cadeia. A maioria das empresas possui requisitos tecnológicos para se unirem a seus parceiros, entretanto utilizam a tecnologia da informação de maneira incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadora, fabricantes, fornecedores, etc.

4 – As Dificuldades Encontradas no Processo de Implantação do SCM

4.1- Os Problemas com as Organizações Tradicionais

Entre os observadores e comentaristas experientes no processo de gerenciamento logístico, existe um consenso generalizado de que a maior barreira para implementação do conceito logístico é organizacional. Em outras palavras, o maior impedimento para a mudança, nesta área vital, é a estrutura entrincheirada e rígida, que se constitui num peso para a maioria das companhias.

Existe um grande perigo para as empresas que ainda não descobriram a necessidade da mudança organizacional, ou que ainda não descobriram a necessidade da mudança organizacional, ou que não sentiram vontade de fazer com que isso acontecesse: é o de jamais alcançarem progressos em vantagem competitiva, a qual poderia ser conseguida através do gerenciamento logístico integrado. O argumento a ser adiantado aqui é que as demandas do mercado para fornecimento de melhores serviços, combinadas com uma concorrência dramaticamente elevada, exigem uma mudança de paradigma na maneira como pensamos sobre nossas organizações.

O conceito de gerenciamento logístico integrado, pelo qual fluxos de informações materiais entre a fonte e o usuário são coordenados e gerenciados como um sistema, é agora amplamente entendido, quando não amplamente implantado. A lógica da ligação entre cada fase do processo, à medida que os materiais e produtos se deslocam em direção ao cliente, é baseada nos princípios da otimização. Em outras palavras, o objetivo é a maximização do serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos no fluxo logístico.

Entretanto, na organização tradicional, esta ação mostra-se como um problema imediato. A maioria das companhias são organizadas em bases funcionais, ou melhor, elas procuram uma divisão de responsabilidades por função. Desta forma, encontramos uma função de compras, produção, outra de vendas e assim por diante.

Cada uma das funções verticais da organização tradicional é chefiada por gerentes que tratam sua área funcional como seu território. Em verdade, em muitas companhias, estes chefes funcionais são barões que manobram um poder considerável e que zelosamente protegem seus territórios de tudo o que lhes parece ser incursões desautorizadas de outros barões funcionais.

Para ainda reforçar mais a orientação funcional ou vertical, descobrimos que a organização tradicional é representada pelo sistema de orçamento. Com isto, curiosamente, cada função está voltada para um orçamento que procura controlar os recursos consumidos por ela própria. É quase como se a companhia estivesse trabalhando com o pressuposto que a finalidade principal de qualquer negócio fosse controlar o consumo de recursos. De fato as companhias de ponta já compreenderam há muito tempo que o único objetivo do negócio é gerar produtos lucrativos e que estes, não os insumos, devem formar a base da maneira como organizamos, bem como planejamos e controlamos.

4.1.1- Os estoques avolumam-se nos limites funcionais

Se as funções encorajadas a otimizar seus próprios custos - devido ao método orçamento vigente - isto será muito freqüentemente realizados às custas de estoques substancialmente volumosos no sistema como um todo. O que acontecerá, digamos, se a produção procurar minimizar seus custos unitários através de grandes lotes? Será a criação de mais estoque do que o normalmente exigido pelas necessidades imediatas. Da mesma forma, se o gerente de compras procurar baixar os custos dos materiais através da compra de grandes quantidades, novamente o estoque de matérias-primas também será excessivo. Pulmões similares de estoques existirão em toda a cadeia de suprimentos, nos, limites das funções dentro da organização e até mesmo nos limites entre as organizações.

Este excesso de estoque não é somente um peso financeiro e uma deformação no capital de giro, pois, também oculta a visibilidade da demanda final. Desta forma, considerando-se o fluxo através da cadeia de suprimentos, as atividades posteriores, uma vez que tudo o que elas vêem é um pedido gerado pelo ponto de ressuprimento, que lhes chega com pouco ou nenhum aviso prévio.

4.1.2- Os custos do fluxo logístico não são transparentes

Os custos relativos aos fluxos de materiais, através das áreas funcionais, não são fáceis de medir. Daí o motivo por que os custos reais para prestar serviços a diferentes combinações de produtos são raramente revelados.

Mais uma vez, o problema é que a organização tradicional normalmente identifica os custos somente na base funcional e mesmo assim um nível muito alto de agregação. Portanto, podemos conhecer nossos custos totais de transporte, mas não necessariamente como eles variam, de acordo com as categorias do cliente ou características das entregas, como: entrega de uma central para um centro regional de distribuição ou entrega local para um supermercado. Onde houver, tentativas de estimar os custos dos produtos, normalmente será necessário adotar procedimentos incipientes de rateio. Mais recentemente, surgiu bastante interesse na contabilidade do ciclo total e no custeio baseado na atividade, sendo ambas tentativas de apontar custos onde eles realmente ocorrem, tornando, assim, mais fácil sua identificação no fluxo logístico total. Este problema existe porque nosso sistema de custeio são destinados a monitorar os custos funcionais ou dos insumos, em vês de custos dos processos.

4.1.3- Os limites funcionais impedem o gerenciamento do processo

O processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o fornecimento de insumos que fluem através das operações de fabricação ou montagem e continuam até a distribuição para os clientes. Logicamente, a maneira ideal de gerenciar este processo é considerando-o como uma entidade, e não fragmentando-o em seções estanques. Contudo, isto é mais ou menos o que acontece na companhias tradicionais, como temos visto, o que não somente é ineficiente, mas realmente conduz a uma perda de eficácia em termos competitivos.

Muitas das variações que ocorrem no ciclo entre o pedido e a entrega, por exemplo, são causadas pela variabilidade que, inevitavelmente, surge nos processos ineficientes que precisam ser criados para gerenciar as interfaces entre as funções. O tempo que se gasta, para processar pedidos, por exemplo, normalmente é ampliado simplesmente por causa da papelada e verificações geradas pelos sistemas convencionais. Uma vez que as organizações crescem organicamente, elas tendem a adotarem uma abordagem poluída em vez de aumentar os processos existentes como uma colcha de retalhos. Como resultado, os sistemas em uso tendem a ficar mais para a história do que para qualquer conceito de gerenciamento holístico. Este fenômeno é reforçado pela incapacidade dos gerentes de se desligarem de seus territórios familiares e enxergarem a empresa como um todo. Em vez disso, existe uma tendência natural de focalizar as melhorias parciais, dentro de sua área funcional. Estreita.

Para se conseguir fluidez uniforme através do fluxo logístico, é necessária uma orientação que facilite o gerenciamento do processo de ponta a ponta. O princípio pode ser comparado ao gerenciamento de um processo industrial, digamos uma refinaria de petróleo onde para assegurar a realização de uma eficiência ótima, o processo inteiro é gerenciado e controlado como um sistema, não como uma série de atividades adjacentes independentes. Os custos desses processos fragmentados para uma organização, e em verdade para a economia como um todo, somente podem ser obtidos por estimativas, mas devem ser gigantescos.

4.1.4- As organizações tradicionais apresentam muitas faces aos clientes

Na critica as organizações tradicionais, talvez o mais condenável seja o fato que elas não apresentam uma única face ao cliente. Em vez disso, quando este negocia como uma organização, em verdade tem que tratar com muitas.

Esta crítica vai além dos problemas óbvios que surgem quando um cliente, procurando informações sobre um pedido, é passado de uma seção para outra dentro da companhia - embora esta ocorrência seja muito comum. O problema real é que ninguém, ou nenhum departamento, tem poder para tratar a indagação do cliente, até a entrega do pedido, ou melhor, para prestar serviços ao cliente.

Considere por um momento como as organizações tradicionais processam pedidos. Deve haver uma seqüência de atividades que começam a entrada do pedido. O ponto de entrada pode estar na função de vendas ou comercial, depois ele vai para um controle de crédito, em seguida para o planejamento da produção, ou se for uma ambiente de fazer para estocar, este vai para o armazém.

Uma vez que o pedido foi fabricado ou montado, ele passa a ser responsabilidade do planejamento da distribuição e transporte. Ao mesmo tempo, há um processo separado envolvendo a geração de documentos, tais como conhecimentos de embarque, notas de entrega, faturas e assim por diante. O problema é que as atividades são seqüenciais, executadas em série, em vez de serem executadas em paralelo. Cada função executa a tarefa e depois passa o pedido para a próxima função, e em cada estágio é como se pedido fosse atirado por sobre o muro.

4.2 – Falta de Maturidade das Empresas

Outra limitação para a implementação do SCM está na dificuldade de se estabelecer um entrosamento mais profundo entre as empresas que atuam numa mesma cadeia. Muita desconfiança impera nessas relações, com avanços lentos. A realização de parcerias com resultados efetivos só pode dar certo quando a relação entre as empresas participantes forem apoiadas em muita confiança e em ações profissionais permanentes

5 - ECR – Efficient Consumer Response

O movimento ECR –Efficient consumer response ou resposta rápida ao consumidor foi originado nos EUA na década de 80 e chegou ao Brasil em meados da década de 90 e tem como participantes as redes de supermercados, fabricantes de produtos de consumo não duráveis e prestadores de serviços logísticos (Alvim).

No Brasil, em função das inúmeras transformações ocorridas durante a década de 80, houve o deslocamento do poder de negociação da indústria para o varejo em diversos setores. O segmento de supermercados ao se deparar com uma situação de pressão, de um lado, pelos consumidores que esperam uma maior variedade, qualidade e atratividade em preços baixos, de outro, novos canais de distribuição como lojas de conveniência, depósitos de descontos e outros tipos de varejos mistos, encontra-se numa encruzilhada. Como agregar valor ao consumidor, enquanto mantém lucrativo seus negócios?

A resposta é o ECR, onde os fabricantes de produtos, varejo, atacado e demais facilitadores trabalham em conjunto para reduzir custos dessa cadeia de logística e trazer maior valor ao consumidor final (Wanke).

A cadeia de distribuição de produtos de consumo de massa é uma cadeia ágil na movimentação do fluxo de mercadorias e eficiente na transmissão de informações entre os integrantes. Esta é a visão do ECR. As mercadorias somente serão demandadas pelo supermercado e produzidas pelo fornecedor quando o consumidor passar pelo check-out.

O ECR tem como objetivo coordenar as trocas de informações entre a indústria e o varejo, permitindo o estabelecimento de um fluxo de produtos e estoques sincronizados com as informações de vendas obtidas em tempo real nos pontos de venda.

Além disso, o ECR possibilita a determinação do mix mais adequado em cada ponto de venda, o ressuprimento do mix na quantidade certa e no exato momento em que a demanda ocorre, promoções a partir de melhor entendimento e coordenação das questões estratégicas e operacionais quanto á alocação de recursos e o lançamento de novos produtos, visando maximizar o valor na visão do cliente.

Implantar o ECR significa buscar a redução de custos através da redução de estoques e a redução de estoques através do compartilhamento intensivo de informações. O compartilhamento intensivo de informações, para que o fabricante seja capaz de acessar os dados de vendas e estoques dos varejistas, só é possível através do emprego de novas tecnologias de informação, como EDI e Internet.

A implementação do ECR implica que os fabricantes devem tornar suas linhas de produção mais flexíveis a variações no mix e no volume de produtos, bem como aumentar o número de entregas ao longo do tempo, visto que o estoque no varejista deve ser o menor possível. Os transportadores devem ser capacitados a prestar serviços cada vez mais confiáveis e precisos. Os varejistas devem adequar seus processos de recepção de mercadorias, buscando minimizar o tempo de permanência das transportadoras em suas instalações.

6 – ECR no contexto do Supply Chain Management

Como pôde ser observado nas definições anteriores, o ECR é um tipo de
Supply Chain Management. A diferença básica entre os dois conceitos é que o ECR é um movimento que partiu dos varejistas, principalmente os supermercados, para as indústrias, tendo no meio as transportadoras. No SCM tradicional as indústrias são o ponto central da cadeia, como nos exemplos citados das fábricas da VW em Resende e da GM em Gravataí, onde os fornecedores passam a fazer parte da linha de produção das referidas montadoras. No caso do ECR, devido ao deslocamento do poder de negociação da indústria para o varejo, as grandes redes de supermercados são o centro da cadeia de suprimentos. Neste caso, as fábricas são responsáveis pela reposição dos estoques nos pontos de venda.

7 – A Importância da Tecnologia da Informação no Contexto SCM

Há duas áreas em que os avanços tecnológicos têm registrado um impacto significativo sobre as oportunidades de aperfeiçoamento da cadeia de suprimentos, trazendo como benefícios tanto a redução de custos como melhores níveis de prestação de serviços ao cliente.
São elas: Tecnologia da informação/Informática e Tecnologia de armazenamento e transporte

7.1 - A Tecnologia da Informação/Informática

Os grandes avanços da informática têm permitido que se lide com operações cada vez mais complexas e que se busquem níveis de estoque cada vez menores, utilizando o sistema just-in-time e a distribuição cross-docking. Todos esses elementos requerem uma disponibilidade maior de informações, para que seja possível gerenciar os custos da cadeia de suprimentos de maneira eficiente. A tecnologia da informação e a informática podem desempenhar dois papéis importantes na cadeia de suprimentos:
·Identificar onde está um lote/unidade/estoque num determinado momento. O rastreamento dos produtos permite à empresa de transporte prestar serviços dos mais elevado nível e, ao mesmo tempo, minimizar a possibilidade de interrupção e maximizar a utilização de seus ativos;

As principais áreas de interesse são o rastreamento pôr satélite, comunicações pôr satélite e intercâmbio eletrônico de dados (EDI) que conecta toda a cadeia de suprimentos - fornecedores, produção, distribuição, ponto de venda e consumidores. Essas tecnologia serão cada vez mais usadas em combinação com os pedidos feitos pôr computador e o rastreamento automatizado. A informática dá acesso à informação em tempo real, o que, pôr sua vez, acelera os deslocamentos ao longo da cadeia de suprimentos, aumentando sua eficácia e também a lucratividade.

Esta tecnologia já está à disposição e já foi testada. A questão fundamental, contudo, é identificar quais sistemas são mais eficazes em termos de custos e se podem fornecer informações para a tomada de decisões, oferecendo vantagens competitivas e a possibilidade de proporcionar melhores serviços ao clientes. Esses sistemas também deverão ser capazes de se conectar a outros sistemas operacionais.

Sem dúvida, a informática é crucial para a logística, particularmente se considerarmos toda a cadeia de suprimentos e a necessidade de informações disponíveis para que se identifiquem as soluções de maior eficácia em termos de custos.


7.2 - Tecnologia de Armazenamento e Transporte

A tecnologia de armazenamento - código de barras, pôr exemplo - andou de mãos dadas com os avanços da informática. Os depósitos regionais estão se tornando cada vez mais automatizados, seja com veículos que dispensam motorista, seja com sistemas de localização de produto mais velozes, passando pôr deslocamentos controlados pôr computador e outros tipos de automação. Várias empresas já criaram depósitos plenamente automatizados para seu próprio uso.

8 – Conclusão

A competição entre as empresas num ambiente globalizado passou a exigir a redução de custos bem como a flexibilidade no atendimento a clientes. As empresas buscam parcerias com fornecedores e clientes através do SCM. O intercâmbio de informações passa a ser intenso e como conseqüência, a tecnologia da informação tem um papel fundamental para o sucesso dessas alianças.

A grande dificuldade na implementação do SCM tem sido a falta de maturidade das empresas em criarem relações verdadeiramente profissionais, buscando vantagens mútuas. Entretanto, as empresas que conseguirem vencer esse desafio perceberão que as oportunidades são muitas e, com certeza, irão aumentar a competitividade de quem se aventurar na sua implementação.

Referência Bibliográfica

ALVIM, Silvio., Supply Chain Management e o Conceito ECR, http://www.cvlog.net/Arquivos/SCM_management&conceito_ECR.htm., Acesso em 22 ago. 2002

CHRISTOPHER, Martin, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira 1997

FLEURY, Paulo Fernando., Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação, http://www.logística.com.br/supplychain.html, Acesso em 22 ago. 2002

NOVAES, Antônio Galvão., Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. São Paulo: Campus, 2001.

PIRES, Silvio R. I., MUSETTI, Marcel Andreotti., Logística Integrada e Gestão da Cadeira de Suprimentos , PS-Produtos & Serviços, Dezembro/2000, n. 32

PIRES, Silvio R. I., Supply Chain Management., http://www.numa.org.br., Acesso em 22 ago. 2002

WANKE, Peter., Efficient Consumer Response (ECR): A Logística de Suprimentos Just-in-Time Aplicada ao Varejo, http://www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel/new/fr-ecr.htm--> Acesso em 22 ago. 2002

 

Saiba mais sobre o curso de pós-graduação em Engenharia Logística, clicando aqui.

 

Indique este artigo a um amigo

Indique o artigo