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Logística

Marketing e logística

José Maurício de Moura / Marco Aurélio Bezerra Gontijo Santos / Charles Hudson Martins de Vasconcelos

José Maurício de Moura - Engenheiro em mecânica; pós-graduado em Gestão da Logística pelo IETEC

Marco Aurélio Bezerra Gontijo Santos - Engenheiro civil; pós-graduado em Gestão da Logística pelo IETEC

Charles Hudson Martins de Vasconcelos - Engenheiro em mecânica; pós-graduado em Gestão da Logística pelo IETEC

1 - INTRODUÇÃO

Na década de 50, uma série de empresas bem sucedidas formulou e adotou o conceito de marketing – dentre elas a General Eletric, Procter & Ghamble, IBM, McSonald’s, Quaker. General Foods, United Airlines e Whirlpool Coorporation. O conceito de marketing é a “filosofia da administração de marketing que parte do princípio de que atingir as metas organizacionais depende da determinação das necessidades e desejos de mercados alvo e proporcionar a satisfação desejada com maior eficiência e eficácia do que os concorrentes”. Em outras palavras, quem manda é o cliente!

Como parte do esforço de marketing, a logística desempenha um papel chave na satisfação dos clientes da empresa e na lucratividade da empresa como um todo. A satisfação do cliente envolve a maximização da utilidade de lugar e momento para fornecedores, intermediários e consumidores finais. A capacidade da logística em proporcionar serviço ao cliente, junto à capacidade de marketing em gerar e completar o ciclo de vendas, cria um nível aceitável de satisfação do cliente que possa levar a uma vantagem diferencial no mercado. Um esforço integrado exige que a empresa coordene suas atividades de marketing(produto, preço, promoção e distribuição) para atingir resultados sinérgicos: o total é maior que a soma das partes.

A chave da verdadeira integração é o “conceito de custo total”, que examina as compensações de custos que ocorrem entre e dentro das atividades de marketing e logística. O componente final do conceito de administração de marketing/logística – o lucro da empresa – reconhece a necessidade de se atingir um nível aceitável de lucros a longo prazo. Sob a perspectiva financeira, o meio ótimo de se atingir essa lucratividade pode ser minimizar os custos totais da logística, proporcionando o nível de atendimento ao cliente especificado pela estratégia de marketing e pelas expectativas dos clientes.

2 – DESENVOLVIMENTO

2.1 – A Logística como Arma de Marketing

A logística pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a empresa – tal como um bom produto, a promoção e a estratégia de preços. “A distribuição pode ser utilizada como a principal razão de compra do mercado alvo, e a distribuição pode ser projetada como uma oferta única, não copiada pela concorrência”.

Muitos altos executivos do ramo concordam que a logística jamais esteve em uma posição melhor de amealhar lucros para as empresas. Como afirmou C. Lee Johnson, presidente da Limited Distribution Services (e ex-presidente da Beatrice Foods Company): “Embora esteja provado que, no decorrer dos anos, a função de distribuição pode reduzir custo, ela pode também produzir receitas. Estamos trabalhando em cima da teoria de que uma distribuição eficaz pode nos proporcionar vantagem competitiva”.

Em 1990, a 3M pesquisou 18.000 clientes europeus em 16 países. Os pesquisados concordam que entrega no prazo, prazos reduzidos de entrega, produtos entregues em boas condições e tratamento eficaz de problemas eram importantes em uma empresa que quisesse aumentar a satisfação do cliente, bem como as vendas. “Hoje, em uma era de ciclos de vida de produtos cada vez menores, mudanças em cadeias de distribuição e tecnologia em evolução, dominar a administração da logística tornou-se um ingrediente essencial do sucesso competitivo. As empresas que encararem a logística como uma “arma” de marketing provavelmente tornarão a logística uma parte integral de sua estratégia de negócios”.

2.2 – A Logística e a Função de Marketing

A importância de uma orientação a marketing no sucesso do empreendimento é fartamente documentada. A forma como a diretoria da empresa aloca recursos escassos aos diversos componentes do mix de marketing – produto, preço, promoção e lugar – determina a fatia de mercado e a rentabilidade. A diretoria pode melhorar a posição competitiva da empresa gastando mais no mix de marketing, alocando recursos com maior eficiência e eficácia aos componentes individuais do mix de mercado e/ou realizando mudanças em um dos componentes que aumentará sua eficiência e/ou eficácia. O objetivo é alocar recursos aos componentes produto, preço, promoção e lugar de maneira que leve ao maior nível de lucros a longo prazo.

2.2.1 – Produto

Produto é o conjunto de atributos que o cliente recebe através da compra. A diretoria pode alocar recursos para o desenvolvimento de produtos e trazer novos produtos ao mercado ou melhorar a qualidade de produtos existentes. A qualidade do produto influencia a demanda e o preço que a empresa pode cobrar. Baixar a qualidade reduz os custos de fabricação e aumenta os lucros de curto prazo, mas isso pode significar a erosão da rentabilidade a longo prazo. Nos mercados globais, todos os concorrentes importantes terão que dispor de produtos de alta qualidade. Como declarou o vice-presidente sênior de uma empresa Fortune 500: “Um produto de alta qualidade é simplesmente o preço de admissão; todos os concorrentes japoneses terão produtos de alta qualidade e inovadores. É muito difícil – senão impossível – uma empresa ter diferenciação com base no produto”.

Em algumas indústrias, o sucesso depende de gastar altas somas em pesquisa e desenvolvimento para trazer uma continuidade de novos produtos ao mercado. Entretanto, muitos novos produtos não são mais do que extensões de linhas de produtos que pouco fazem para aumentar o mercado total, mas sem dúvida aumentam o custo de fazer negócios. Nessas situações, o mercado é simplesmente dividido em pedaços menores e menos lucrativos. A diretoria deve levar em conta criteriosamente o impacto nos lucros das mudanças em ofertas de produtos.

2.2.2 – Preço

Preço é o montante em dinheiro que o fabricante recebe por seu produto. A diretoria deve determinar como as alterações de preço afetam o comportamento de compra, tanto de intermediários como de consumidores finais. As alterações em preços não se limitam a mudanças no preço do produto. Quando o fabricante exige pagamento mais rápido de suas contas a receber, proporciona um desconto para pagamento antecipado ou muda os termos financeiros da venda, está mudando os preços de seus produtos, e tais mudanças pode afetar a demanda. O preço que o fabricante recebe por seus produtos difere, dependendo do canal de distribuição utilizado.

A diretoria pode tentar aumentar as vendas e a lucratividade reduzindo preços. Entretanto, em indústrias maduras, esta é uma estratégia questionável. Por exemplo, se o lucro livre de impostos de uma empresa é de 4% das vendas, uma redução de preço de 2% baixará o lucro líquido de 4% para 3%, casa não haja um aumento em vendas. Seria um aumento substancial de vendas para gerar um equilíbrio e manter o lucro de 4%. Atingir o aumento em vendas necessário em um mercado maduro é muito difícil. Geralmente os concorrentes acompanharão as reduções em preços e todos estarão ganhando menos porque as vendas da indústria aumentarão pouco ou nada.

2.2.3 – Promoção

Promoção refere-se tanto à propaganda como a visita de vendas. Maiores investimentos em propaganda aumentarão as vendas, mas em algum ponto maiores despesas de propaganda não aumentarão as vendas a ponto de justificar o gasto adicional. O montante de suporte de vendas necessário dependerá do canal de distribuição utilizado. Por exemplo, os fabricantes que utilizam vendas diretas têm de gastar mais com equipe de vendas. O tamanho da força de vendas influencia o tamanho do mercado potencial e a fatia de mercado do fabricante. Entretanto, para justificar esse gasto adicional, mais investimentos em promoção devem levar a um aumento maior ou igual na contribuição resultante do aumento gerado nas vendas. Em muitas indústrias, existe uma oportunidade de utilizar a visita de vendas com maior eficácia treinando-se os vendedores para vender o valor agregado que é proporcionado por uma logística excelente.

2.2.4 – Lugar

O componente lugar representa o gasto do fabricante em serviço ao cliente, que pode ser definido como o resultado do sistema de logística. O serviço ao cliente é a interface entre a logística e o marketing. Enquanto o serviço ao cliente é o resultado do sistema de logística, a satisfação do cliente resulta quando a empresa desempenha bem em todos os componentes do mix de marketing. A disponibilidade do produto e o ciclo do pedido podem ser utilizados para diferenciar o produto e podem influenciar o preço de mercado, se os clientes estão dispostos a pagar mais por um serviço melhor. Além disso, os fabricantes adicionam custos de logística aos custos do produto, portanto a logística pode afetar o preço de mercado fixado por uma empresa.

Para muitas empresas, serviço ao cliente pode ser o melhor método de ganhar vantagem competitiva. A empresa pode ser capaz de melhorar significativamente sua fatia de mercado e lucratividade gastando mais que seus concorrentes em serviço ao cliente/logística. Entretanto, através do ajuste sistemático do pacote de serviço ao cliente, a empresa pode melhorar o serviço e reduzir os custos totais de logística. Ao avaliar opções de estratégias de serviço ao cliente, a meta da diretoria é maximizar a rentabilidade a longo prazo da empresa.

Aumentar despesas dos vários componentes do mix de marketing exige aumentos de vendas para recuperar os custos adicionais. A maioria das empresas tem recursos limitados e portanto devem alocar esses recursos de maneira a aumentar sua fatia de mercado e rentabilidade. Deslocar dinheiro do mix de marketing para o serviço ao cliente, provenientes de áreas nas quais o dinheiro não atingindo vendas suficientes, pode resultar em economias de custo, bem como melhor serviço ao cliente. A vantagem deste método é que a margem de contribuição dos aumentos de vendas resultante vai diretamente para a última linha do demonstrativo de lucros e perdas. O impacto no lucro líquido é substancial porque reduções de custo em outros componentes do mix de marketing compensam o aumento de custos do serviço ao cliente e não é necessário deduzir os custos incrementais de serviço da contribuição incremental gerada. Além disso, as melhorias no serviço ao cliente não copiadas facilmente pela concorrência, como acontece em mudanças no produto, preço e promoção.

2.3 – Auditoria de Marketing e Logística

Um pré-requisito importante para a implementação bem sucedida da administração integrada da logística é uma auditoria de marketing e logística. A diretoria deve realizar um programa rotineiro de auditoria, embora o espaçamento entre essas auditorias possa variar entre empresas. Em muitos casos, a diretoria se envolverá em estudos especiais que incluirão uma auditoria, mas essas atividades não podem substituir as auditorias regulares pré-determinadas.

As auditorias de procedimentos e desempenho são necessárias se a empresa deseja adaptar-se bem ao ambiente de negócios em constante mudança. O conhecimento do comportamento passado e da políticas e práticas atuais, bem como do comportamento da concorrência e do meio-ambiente, é importante para o planejamento do futuro. A diretoria pode fazer isso avaliando os objetivos e planos da empresa, considerando-se os resultados da auditoria. Uma boa auditoria deve incluir avaliação do mercado externo e de operações internas.
Os tópicos que devem ser incluídos na auditoria do mercado externo são níveis de serviço ao cliente exigidos pelo mercado, requisitos do mercado e concorrência.

Na categoria serviço ao cliente é importante determinar a falta/percentual de atendimento do pedido, o percentual de itens do pedido que foi possível expedir no embarque inicial; tempo de ciclo do pedido/variabilidade, o tempo que o cliente tem expectativa de esperar após colocar o pedido até receber o produto; exatidão do sistema, a capacidade de embarcar os produtos e fatura com correção; e capacidade de informações, que pode incluir as condições de determinar a disponibilidade de um produto no momento da colocação do pedido, o status do pedido, informações sobre mudança de preços com antecedência e dados do embarque.

Na categoria exigências do mercado, é importante determinar o nível de qualidade do produto e o escopo da linha de produtos; se existem novos mercados potenciais para os produtos e a localização de tais mercados; as políticas de preço e promoção que devem ser consideradas; se existem segmentos identificáveis de mercado para os produtos da empresa; como as necessidades de mercado diferenciam-se em segmentos como área geográfica, cliente e produto; e a elasticidade da demanda com respeito às diversas estratégias de mix de marketing.

Finalmente, é necessário obter informações sobre a concorrência, inclusive dados específicos de empresa, como por exemplo os níveis de serviço da concorrência, os pontos fracos e fortes e suas políticas de distribuição.

Uma vez realizada a auditoria do mercado externo, o próximo passo é realizar uma auditoria das operações internas. A auditoria interna deve incluir a investigação do atual nível de serviço ao cliente, transportes, operações em armazéns, o sistema de processamento de pedidos, considerações de tamanhos de lotes de produção e administração de estoques.

2.4 – A Evolução dos Canais de Marketing

Os canais de marketing desenvolvem-se porque os intermediários (atacadistas e varejistas)
tornam o processo de marketing mais eficiente através da redução do número de contatos de marketing. Por exemplo, em culturas primitivas a maior parte das necessidades domésticas é atendida pelos membros da família. Contudo, muitas necessidades domésticas podem ser atendidas com maior eficiência através da troca. A especialização na produção cria eficiência e, por esta razão, torna-se um modo de vida. Um lar pode trocar mercadorias e serviços a fim de ter suas necessidades atendidas. Na figura 3-3 ilustra a diferença entre a troca descentralizada e centralizada.

Considere uma comunidade onde haja cinco lares que se especializam na produção de um produto por família. O número de transações necessárias para a troca entre tais lares é 10. Contudo, um mercado central operado por um revendedor reduz para cinco o número de transações necessária para a troca centralizada. Neste caso, o índice de vantagem da troca centralizada através de um intermediário é 2.a vantagem de um intermediário torna-se mais evidente à medida que o número de produtores especializados aumenta. Por exemplo, se há 100 produtores especializados, o numero de transações descentralizadas torna-se 4.950 e o índice de vantagem intermediária é 49,5. A figura 3-4 mostra que 10 clientes que compram de quatro fornecedores resultam em 40 contatos de mercado. Se os fornecedores vendem para esses clientes através de um intermediário, o número de contatos necessários é 14, uma redução de 65%. Esse exemplo demonstra claramente que um fabricante que vende para clientes de baixo volume poderia reduzir substancialmente seus custos de logística e vendas, se usasse um atacadista/distribuidor.

2.5 – Vendas Internas / Telemarketing

Vendas internas/Telemarketing é uma extensão dos sistemas automatizados de processamento de pedidos que discutimos anteriormente. Permite que a empresa mantenha contato com clientes existentes que não têm porte para justificar a visita freqüente de vendedores; aumentar contatos com clientes grandes e lucrativos, bem como explorar com eficiência novas oportunidades de mercado. Os contatos com os clientes via telefone por um grupo interno de vendas atingirá a cobertura de mercado desejada de maneira econômica e eficaz em termos de custos. Além disso a utilização de terminais de dados para inputs diretos de pedidos integra vendas com as operações de logística. Uma das maiores vantagens de custo de vendas internas/telemarketing vem das eficiências em logísticas obtidas.

Vendas internas/telemarketing podem ter justificativas em termos de custos pelo aumento em vendas, redução em custos ou uma combinação em ambos. Se a diretoria deseja criar um volume de vendas, não pode reduzir as despesas associadas à força de vendas existente. Vendas internas poderá simplesmente aumentar as despesas totais de vendas da empresa, e será necessário um aumento do volume de vendas para justificar as despesas adicionais. Entretanto, na maioria dos casos, é possível reduzir despesas se o programa for implementado corretamente. Um método para melhorar a eficiência é colocar todos os clientes pequenos em entregas escalonadas para reduzir custos de transporte e outros custos de logística. Justificar despesas simplesmente sobre aumentos de vendas projetados com vendas internas é arriscado, para dizer o mínimo. Muitos fatores podem impedir a empresa de atingir o aumento de vendas desejado, o que pode levar a diretoria a abandonar o programa em períodos de baixa financeira. Entretanto, serão conservados programas que aumentam a lucratividade via redução de custos.

Uma etapa importante da justificativa de custos é realizar um plano piloto. Desta maneira, a empresa poderá substanciar e projetar os custos do programa, bem como as economias de custos das eficiências de venda e logística, e a contribuição aos lucros dos aumentos de vendas, em nível nacional. Estados ou outros mercados comparáveis em históricos de vendas, penetração no mercado, concorrência e outra variáveis importantes devem ser selecionadas com mercados de controle (sistema antigo) e mercado de teste (programa proposto de vendas internas). Os mercados de controle e de teste devem também, refletir o alcance nacional da empresa para que se possa fazer projeções com base no piloto.

3 – CONCLUSÕES

Vimos como as atividades de logística possuem interface com o sistema econômico a nível da empresa e da sociedade. Há integração da administração da logística com diversas atividades com o propósito de planejar, implementar e controlar o fluxo eficiente de matérias-primas, inventário em processo e materiais acabados, desde o ponto de origem até o ponto de consumo Essas atividades são componentes do alicerce da relação logística / produção. As mesmas geram resultados na interface a nível da empresa.

Examinamos detalhadamente a relação logística / marketing que geram resultados na interface a nível da sociedade. Essas atividades basicamente são: padrões de nível de serviço, formação de preço, embalagem e localização de depósitos. A relação é a tentativa de unir as idéias de tendência mais abstratas do marketing(expectativa do cliente, tendência de vendas) com as questões mais concretas da logística(estoque, frota).

Há fortes indícios a disputa e ao conflito entre as duas áreas. Pois, o marketing trabalha com expectativas dos clientes, não identificando ou quantificando as mesmas. E a logística têm que traduzir essas expectativas em números. Quando o resultado não é o esperado, há uma troca acirrada de acusações devido o não recebimento de dados mais concretos ou da ineficiência da tradução das tendências em números.

A melhor opção é o trabalho conjunto, focado no objetivo principal =--> o lucro da empresa. As áreas devem buscar o consenso e uma relação amistosa e integrada.

4 – ANEXOS

4.1 - Estudo de Caso – Carlton Eletronics

O diretor de marketing da Carlton Eletronics estava analisando o resultado de uma pesquisa junto a clientes a respeito da qualidade do atendimento. À medida que examinava resultados, começou a pensar em atitudes que poderia tomar. Entretanto, não estava claro em sua mente que caminhos a empresa devia percorrer.

A Carlton produzia uma linha de secretárias eletrônicas e respectivos periféricos. Não era uma empresa de grande porte, mas a fama da qualidade de seus produtos estava consolidada em um mercado dinâmico. As abordagens de mercado da Carlton tinham seguido uma orientação tradicional no passado, vendendo principalmente através da British Telecom. À medida que as mudanças no mercado de telecomunicações começam a surgir, a Carlton tinha sido forçada a se manter à tona, embora sem assumir a liderança no mercado. Primeiro, surgiu uma série de novos concorrentes da Europa continental, cujos produtos eram oferecidos aos clientes com preços um pouco mais baixos em relação à lista de preço da Carlton. A reação da Carlton não foi reduzir preços e sim investir em uma campanha na mídia enfatizando a qualidade de seus produtos. A Segunda onda de concorrência, proveniente do Japão, foi mais difícil de enfrentar. Algumas linhas de produtos japoneses conseguiram se estabelecer com qualidade igual mas a preços bem menores. Além disso, houve uma invasão de importados a “preço de banana” dos tigres asiáticos, que pareciam estar dominando completamente o mercado.

Os cliente diretos da Carlton dividiam-se em três categorias: cadeias de varejo de grande porte, a British Telecom e lojas de desconto. A British Telecom tinha sido a base para os mercados originais da Carlton. Entretanto, com o crescimento da concorrência pela desregulamentação, a Carlton teve que repensar sua estratégia. Nos últimos anos, novos clientes haviam surgido sob a forma de grandes redes de varejo e lojas de desconto. Enquanto o British Telecom tendia a comprar toda a linha de produtos e manter a estrutura de preços estabelecida, as cadeias de varejo tendiam a ser mais seletivas e a pressionar a Carlton por descontos promocionais. As lojas de desconto ainda mais agressivas em seu relacionamento com a Carlton. Trabalhavam somente com linhas de grande volume de vendas e pediam grandes descontos em grandes pedidos. O diretor de marketing acreditava que esses clientes usavam a Carlton como isca para atrair clientes à loja e vender produtos da concorrência assim que chegassem às prateleiras. O volume de vendas da Telecom haviam permanecido estável, enquanto o das cadeias de varejo haviam crescido. Por outro lado, as expectativas de crescimento futuro estavam nas mãos das lojas de desconto, já que estavam capturando uma fatia cada vez maior do mercado consumidor.

A Carlton lidava diretamente com compradores do varejo, os quais como grupo, eram extremamente preocupados com o atendimento prestado pelos fornecedores. Havia uma pergunta eternamente no ar e era, de acordo como o que os vendedores da Carlton podiam sentir, “O que vocês têm feito por nós ultimamente?”. Isto era obviamente mais evidente dentre as lojas de desconto. Estes tendiam a colocar pedidos semanais e administrar seus estoque de maneira antiquada.

As cadeias de varejo tinham um comportamento parecido, embora sem ser tão gritante. A maioria colocava pedidos semanais ou quinzenais e mantinham níveis adequados de estoques em seus centros de distribuição, como apoio às lojas. Estavam começando a levantar a questão da colocação direta de pedidos computador a computador, mas a Carlton estava totalmente despreparada para esse procedimento.

A British Telecom era a menos agressiva por ser o membro mais tradicional do ramo. Seus pedidos chegavam de diversas maneiras: algumas vezes usando quantidades padrão, outras em pedidos mensais. A Carlton tinha a Britsh Telecom em alta consideração como cliente, porque trabalhava com a linha completa de produtos, o que as outras não faziam. Portanto não podia ser deixada para trás.

A Carlton havia encomendado a pesquisa junto a clientes para conseguir entender os problemas do atendimento. Ninguém na empresa tinha uma visão geral desses problemas. As reclamações de clientes eram normalmente canalizadas através de vendedores, que por sua vez os passavam ao gerente de vendas, que os passavam ao gerente de distribuição. Essas reclamações se referiam a toda uma gama de problemas: entrega, crédito, freqüência da visita de representantes. Era difícil reconhecer um padrão. O diretor de marketing queria várias respostas dessa pesquisa: havia áreas específicas onde as reclamações se concentravam? Como era o desempenho da Carlton em relação à concorrência? Em quais áreas a Carlton tinha que melhorar?

A Pesquisa de Atendimento ao Cliente

A pesquisa foi realizada basicamente através de entrevistas diretas com um número selecionado de clientes-chave entre cadeias de varejo e de desconto. Além dos comentários gerais, foram feitas perguntas que buscavam uma comparação entre os produtos da Carlton e de seus principais concorrentes, em aspectos específicos do atendimento. A pesquisa abordava diversos aspectos específicos de serviço ao cliente como: prazo de entrega; qualidade e conhecimento dos representantes comerciais; confiabilidade de estoques (taxa de atendimento dos itens do pedido); comunicações e procedimentos para os pedidos; propaganda e promoção; embalagem. Os consultores deveriam reportar os resultados da pesquisa em um formato tal que permitisse à Carlton utilizá-los para tomar as atitudes cabíveis. Os resultados gerais da pesquisa foram reportados conforme abaixo:

Prazo de entrega. Os maiores fornecedores se igualavam em termos de desempenho na entrega. Entretanto, como o grupo, não se igualavam aos concorrentes menores. Os prazos médios da Carlton eram considerados aceitáveis, mas seu desempenho havia caído em termos de confiabilidade. Os clientes não tinham segurança de quando o pedido iria chegar. Em termos locais, isso era causado pela expedição local da Carlton. Em termos nacionais. O motivo era o desempenho das transportadoras que a Carlton vinha utilizando.

Confiabilidade de estoques. Mais uma vez a Carlton se igualava em termos de confiabilidade a seus maiores concorrentes, atendendo cerca de 80% dos itens solicitados a partir de seus estoques. Os concorrentes menores, com suas linhas de produtos limitada, tendiam a desempenhar melhor. O desempenho de pedidos pendentes da Carlton era melhor que a média. Os clientes reconheciam que as pendências com a Carlton seriam sempre atendidas, mesmo que levasse um ou dois meses. Quando os produtos eram separados para atender o pedido, havia erros ocasionais, o que significava a devolução de alguns itens. Isto parecia levar a uma considerável confusão por parte da Carlton.

Representantes de vendas. A Carlton tinha uma rotatividade pequena dentre seus vendedores, que eram bem recebidos pelos clientes. Eles conheciam os produtos e as políticas de mercado. Onde falhavam era no tratamento do problema do distribuidor porque tinham pouco contato com suas operações. Quando havia um problema com o distribuidor, a resposta parecia ser demorada, e ainda assim nem sempre era satisfatória. Quando os pedidos não podiam ser atendidos, a Carlton não notificava os clientes, presumindo que eles entendiam que os produtos seriam entregues quando disponíveis. Os compradores das cadeias de lojas e dos barateiros afirmavam, entretanto, que estavam obtendo da concorrência informações precisas sobre quando seus pedidos seriam atendidos e expedidos, o que lhes era muito útil para o próprio planejamento operacional.

Pedidos. Os clientes expressaram um grande aborrecimento em relação ao sistema de colocação de pedidos da Carlton. Os erros no registros e no atendimento de pedidos eram freqüentes, mas não havia confirmação quando o pedido era recebido. Os pedidos eram normalmente colocados através de ordem de compras, por escrito, através de formulários de vendedores, ou por telefone, pelos próprios clientes. Uma vez recebidos, os pedidos eram levados aos departamentos de vendas e entrados no computador. Quanto à documentação, os clientes esperavam por uma confirmação por escrito, a qual alguns fornecedores davam automaticamente, outros não.

Propaganda e promoção. A propaganda e promoção eram pontos fortes na Carlton. Dependiam de seus clientes varejistas para organizar promoções. A maioria das propagandas da Carlton era institucional, enfatizando a qualidade geral dos produtos e não itens específicos da linha. Isso era exatamente o oposto dos concorrentes mais agressivos, que lançavam campanhas para vender produtos específicos e apoiar os principais eventos promocionais.

Embalagem. A embalagem era uma área importante, porém não desprovida de conflitos. A política da Carlton sempre tinha sido de uma boa embalagem. As caixas sempre foram bem etiquetadas. Entretanto, alguns compradores já haviam começado a utilizar varreduras de códigos de barras a laser e queriam que os fornecedores adaptassem suas embalagens ao novo sistema de identificação, exigindo códigos de barras pré-impressos em uma superfície não brilhante. Nem a Carlton nem a concorrência haviam feito isso ainda.

 

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