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Produção

Sistema de administração da produção

Wesley Gosling Diniz / Silas Soares da Silva

Wesley Gosling Diniz - Graduado em ciências contábeis; pós-graduado em Engenharia da Produção pelo IETEC

Silas Soares da Silva - Graduado em engenharia mecânica; pós-graduado em Engenharia da Produção pelo IETEC

De acordo com CORRÊA E GIANESI (1993), apresenta-se algumas das atividades que têm repercussão direta sobre as cinco dimensões competitivas já conhecidas (custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade), e que devem ser suportadas por um Sistema de PCP:

a)planejar as necessidades futuras de capacidade de forma que se possa atender à demanda de mercado;

b)planejar a compra dos materiais para que eles cheguem no momento certo e nas quantidades certas, mantendo o processo produtivo sem rupturas que possam prejudicar os níveis de utilização pretendidos para os recursos;

c)planejar os níveis apropriados de estoque, garantindo o funcionamento suave da fábrica com o mínimo de investimento possível;

d)programar atividades de produção de forma a não desperdiçar esforços, ocupando os recursos com as atividades prioritárias, visando atender plenamente os pedidos dos clientes;

e)indicar a situação corrente das pessoas, equipamentos, materiais, ordens e demais recursos produtivos;

f)indicar a necessidade de reprogramação de atividades quando alguma anormalidade afete o que foi planejado;

g)prover informações a respeito das atividades físicas e financeiras da manufatura, de forma que todas as funções da organização atuem de modo coerente e integrado;

h)informar prazos com precisão aos clientes e depois cumpri-los, mesmo em situações ambientais dinâmicas e difíceis de prever.
Os Sistemas de PCP são elaborados, geralmente, com fundamento em um dos três métodos de administração da produção mais conhecidos: Manufacturing Resources Planning - MRP II; Just-in-Time - JIT e Optimized Production Technology - OPT.

Estes métodos, por sua vez, têm origem nas três principais filosofias ou linhas de pensamento da Administração da Produção: Filosofia Tradicional (que deu origem ao MRP II), Sistema Toyota de Produção (que deu origem ao JIT) e Teoria das Restrições (que deu origem à OPT).

A filosofia tradicional de administração da produção está baseada na concepção Fordista, onde as tarefas e máquinas são especializadas e as linhas de montagem dedicadas. A estratégia é a de ganho de escala com grandes volumes de produção, buscando alta produtividade pela produção de uma faixa reduzida de produtos e maximizando a utilização dos recursos produtivos. O objetivo principal é otimizar a rentabilidade dos meios de produção, concentrando os esforços no sentido de evitar a ociosidade dos recursos da fábrica.

A filosofia tradicional tem algumas características bastante marcantes, segundo SLACK (1993):

a)admite a constituição de estoques - estes têm como finalidade principal amortecer as aleatoriedades do Sistema de Produção. Além disso, o princípio do lote econômico utilizado para cálculo das ordens de produção incentiva a produção em grandes lotes. A idéia é a diluição de custos fixos relacionados a setup e troca de ferramentas. Isto, porém, acarreta grandes estoques intermediários entre processos;

b)planejamento e controle externos ao Sistema de Produção - a tendência é gerenciar através de sistemas que planejam, controlam e supervisionam todos os recursos da empresa, de forma integrada e externa ao processo produtivo. Estas atividades são centralizadas em órgãos específicos (PCP e Engenharia de Manutenção), isentando os trabalhadores da responsabilidade destas tarefas. Isto torna o chão de fábrica apenas cumpridor de ordens e cada trabalhador limitado apenas à sua especialidade, sem uma visão do sistema como um todo;

c)necessidade de mão-de-obra especializada e pouco flexível a trocas funcionais;

d)a escolha de fornecedores segue o princípio do menor custo - os estoques de segurança devem absorver as variações de qualidade dos materiais e atrasos na entrega.

O método MRP surgiu a partir de meados da década de 60, quando se tornaram disponíveis computadores com capacidade de armazenagem e processamento suficientes para sistematizar os princípios que fundamentam a filosofia tradicional. O tipo MRP II, evolução do MRP, se propõe a fornecer dados que permitam às pessoas analisar todas as opções disponíveis relacionadas ao gerenciamento da manufatura.
A lógica do MRP II está baseada no conceito de cálculo de necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, etc.), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mínimo de formação de estoques.

Num sistema de ponto de pedido as ordens de produção são geradas para qualquer item a partir do seu nível de estoque (ponto de reposição). Já o sistema MRP II dispara ordens de produção de acordo com o cronograma de fabricação dos produtos finais. O cálculo da necessidade de componentes é feito a partir do cálculo de necessidade dos produtos finais. Com isto, a compra de itens adquiridos de fornecedores e a produção de itens produzidos internamente ocorrem apenas nos momentos e nas quantidades necessárias. O objetivo principal do sistema MRP II é trabalhar com o mínimo de formação de estoque e com a garantia de que os prazos de entrega dos pedidos sejam cumpridos.

AGGARWAL (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como: ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle.

ANTUNES & FENSTERSEIFER (1989), destacam algumas razões para que ocorram falhas na implementação de um sistema MRP: o MRP ser visto como um sistema único; o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentação; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada.

Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema MRP, é necessário entre outros fatores : realizar uma adequação do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência; treinamento dos empregados.

O sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais.

CORRÊA & GIANESI (1993) definem MRP II como um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas.

CORRELL (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples automação dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresas, antes da instalação de um sistema MRPII.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar: a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de informações para os diversos setores da empresa.

CORRÊA & GIANESI (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II:

a)possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho;

b)um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema;

c)possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times.

Segundo a TOC (Theory of Constraints), desenvolvida pelo físico Eliyahu M. Goldratt, o objetivo ou meta da maioria das empresas é ganhar dinheiro. Nas empresas que têm ações em bolsa esta meta se torna ainda mais transparente. O acionista, na qualidade de proprietário, só investe em determinada ação porque espera ganhar mais dinheiro no presente e no futuro. Qualidade, boas relações humanas e serviço ao consumidor são condições necessárias e, às vezes, são meio, mas não são a meta. A meta quem define são os acionistas, e mesmo para as empresas que tenham ainda que apenas uma ação em bolsa a meta já foi estabelecida: ganhar mais dinheiro, agora e no futuro. (ANTUNES & FENSTERSEIFER, 1989).

Portanto, se a meta da empresa é ganhar mais dinheiro, agora e no futuro, as decisões devem ser analisadas sob a ótica do quanto contribuem na geração de dinheiro para a empresa, ou seja, o quanto influenciam na meta. Sendo o Sistema de PCP o instrumento que suporta as análises dos tomadores de decisão com relação à manufatura, este deve ser capaz de relacionar uma alternativa de decisão a um nível de impacto na meta.

Para cumprir com este objetivo, GOLDRATT (1992) prevê dois componentes básicos que devem estar presentes em um Sistema de PCP: medidas de desempenho e identificação de restrições. As medidas de desempenho buscam mostrar com qual tipo de contribuição uma decisão impacta na meta (aumento do ganho, redução do inventário ou redução de despesa). Já a identificação das restrições aponta que somente as decisões relativas aos gargalos do processo são relevantes e geram maiores impactos na meta.

Na visão de MARTINS (1993), a TOC está baseada nos seguintes princípios:

a)Balancear o fluxo e não a capacidade ® programar a produção com base no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos.

b)A taxa de utilização de todos os recursos deve estar subordinada ao recurso-restrição.

c)Utilização e Ativação de um recurso não são sinônimos ativar um recurso não-restrição mais do que o suficiente para alimentar um recurso-restrição não contribui em nada com os objetivos do OPT, gerando apenas estoque. Neste caso, isto configura uma ativação de recurso, e não uma utilização.

d)1 hora ganha no recurso-restrição é 1 hora ganha para o sistema global.

e)1 hora ganha num recurso não-restrição não é nada, é só uma miragem ® como o ritmo de produção é ditado pela capacidade do recurso-restrição, somente o tempo ganho nestes recursos reflete em aumento da taxa de produção do sistema.

f)Quanto menores os lotes de transferência entre as operações, menor o tempo de processamento dos produtos (ciclo de produção).

g)Os estoques são dimensionados em função dos recursos-restrição (estoques de segurança).

h)Os lead-times não são fixos, são resultado da programação e não podem ser assumidos a priori o sistema, com base nas limitações do recurso-restrição, estabelece prioridades na ocupação dos recursos determinando a seqüência de operações das máquinas. O lead-time é o resultado deste seqüenciamento.

O Sistema Toyota de Produção surgiu a partir do desenvolvimento do conceito de Mecanismos da Função Produção, na fábrica da Toyota Motors, no Japão. O Mecanismo da Função Produção foi apresentado pela primeira vez no ano de 1945, num encontro técnico promovido pela Associação Japonesa de Gerenciamento. Este conceito rompeu a visão tradicional proveniente do ambiente industrial taylorista/fordista, no qual os processos e as operações eram percebidos como pertencentes ao mesmo eixo de análise. O argumento é o de que os sistemas de produção constituem-se em uma rede funcional de processos e operações: o processo refere-se ao fluxo de materiais ou serviços no tempo e no espaço, enquanto que a operação refere-se a ativação das pessoas e dos equipamentos disponíveis no tempo e no espaço. Shigeo Shingo, formulador deste conceito, demonstra através de pressupostos teóricos que os esforços de melhoria dos Sistemas de Produção devem priorizar permanentemente uma visão de processo.

Segundo SHINGO (1986) a teoria que sustenta o Sistema Toyota de Produção baseia-se na priorização das melhorias na função processo, via eliminação contínua e sistemática das perdas nos Sistemas de Produção. O sistema visa, especificamente, eliminar os custos desnecessários ao Sistema de Produção, princípio do "não-custo". Os conceitos e técnicas que formam a base do chamado Sistema Toyota de Produção foram resultado da seguinte sucessão de conclusões:

a)a função processo consiste de processamento, inspeção, transporte e estocagem. Somente o processamento agrega valor. As outras funções são perdas que devem ser minimizadas, principalmente a superprodução (estocagem). Surgiu daí o conceito de Just-in-Time;

b)a demanda do mercado requer alta diversidade;

c)atender a demanda com alta diversidade requer continuados esforços para executar a produção em pequenos lotes, o que só é possível reduzindo drasticamente os tempos de setup, tempos de trocas de ferramentas e diminuindo as perdas de produção. Destas necessidades surgiram as técnicas de Troca Rápida de Ferramentas e inspeção Zero Defeitos (100%);

d)os ciclos de produção também têm que ser reduzidos. Fluxos unitários de peças devem ser adotados e fluxos de produção interligados e coerentes, do processamento à montagem, devem ser construídos. A técnica Kanban surgiu para atender a estas necessidades.

O Sistema Toyota tem como primeiro princípio a minimização dos custos. Ele vê a origem dos lucros pela fórmula Preço - Custo = Lucro. Como o preço é estabelecido pelo mercado, a única maneira de aumentar o lucro é reduzir constantemente os custos. Para reduzir custos, deve-se perseguir ardorosamente a eliminação de perdas.

Segundo MARTINS (1993), o sistema, podemos dividir as operações em dois tipos:

a)as operações que não agregam valor, como: caminhar para obter peças, desembalar peças vindas de fornecedores, movimentar materiais, etc.;

b)as operações que agregam valor, ou seja, aquelas que transformam realmente a matéria-prima, modificando a forma ou a qualidade. Agregar valor é transformar um material em estado bruto em um produto final com maior valor econômico.

A perda é qualquer atividade que não contribui para as operações que agregam valor. Dentro desta ótica, a geração de estoques é considerada uma grande fonte de desperdício, sendo classificada como uma perda por superprodução. A superprodução pode ser de dois tipos, segundo SHINGO (1986):

a)quantitativa - quando, por exemplo, são produzidas mais peças do que o necessário para suprir a taxa histórica de rejeição por defeitos; nesse caso, numa produção com poucos defeitos as peças excedentes produzidas serão desperdiçadas.

b)antecipada - quando o produto é feito antes que ele seja necessário; assim, se 100 peças foram encomendadas para o dia 30 mas foram produzidas antecipadamente no dia 15, está caracterizada a superprodução.

Segundo ANTUNES & FENSTERSEIFER (1989), na Toyota Motors, o método utilizado para eliminar a perda por superprodução é o Just-in-time. Significa produção com estoque zero, onde cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade exatamente necessária e no momento necessário. Just-in-time pode ser traduzido literalmente como "no tempo certo", ou seja, sem a geração de estoques.

Pode-se então afirmar, que o nível de integração e automação das empresas ainda encontram-se em um nível bem distante do ideal, tendo em vista o alto nível de competitividade existente atualmente. Esta realidade competitiva necessariamente provocará uma mudança neste quadro, obrigando as empresas a se adequarem aos novos tempos.

No entanto, observa-se já existir uma maior atenção com a garantia da qualidade dos seus produtos, sendo que a questão qualidade ocupa lugar de destaque entre os objetivos prioritários das empresas.

Ainda falta um maior entendimento, pelas empresas, da interação que deve existir entre a estratégia competitiva adotada e os objetivos estratégicos de produção que pretendem-se alcançar. Provavelmente ainda não possuem um entendimento correto da maneira como a manufatura pode gerar uma vantagem competitiva para a organização.

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