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:: Gestão e Tecnologia Industrial

Kaizen uma filosofia para a melhoria contínua

José Lima de Souza Penido Filho

Pós-graduado em Engenharia da Produção pelo Ietec

Resumo

A economia brasileira nos últimos anos vem crescendo de forma acelerada, algo que não acontecia desde os tempos da ditadura, onde ocorreu o que se denominou o “Milagre brasileiro” neste período o Brasil cresceu taxas que atingiram até doze por cento ao ano.

Este novo ciclo de crescimento trouxe junto, à abertura de novas empresas, novos investimentos com capital interno e principalmente grades volumes de capital estrangeiro, aumentando a concorrência interna. Novos produtos foram lançados, antigos produtos melhorados e aprimorados, redução de preços de produtos até pouco tempo inacessíveis a toda população, como por exemplo, os eletrodomésticos.

Estas acessibilidades aumentaram o consumo e as opções de compra, fazendo com a conquista por clientes se tornassem um caso de “guerra”.  Como os produtos já bastante desenvolvidos oferecem praticamente os mesmos benefícios e recursos, ficou para o preço o grande diferencial de conquista. 

Como o preço se transformou no grande atrativo para o consumidor e fator de sobrevivência para as organizações, para não ficar fadadas a falência o recurso foi reduzir o custo de produção e repassá-los ao consumidor, desta forma se tornando competitiva e assim evitando a sua “morte”. (Bruni, 2008)


Objetivo

 
Como o principal objetivo das organizações é ganhar dinheiro para sobreviver e dar retorno ao capital investido dos acionistas, manter o preço competitivo é algo fundamental. (GOLDRATT ,1984).

A redução de custo de fabricação do produto é hoje o que garante a sua sobrevivência e da empresa. (BRUNI, 2008). Para atender esta premissa as empresas estão investindo em programas que possam garantir-lhes rentabilidade e preços competitivos e aqui neste artigo vamos mostrar em um estudo de caso como a ferramenta KAIZEN pode ser usada com este objetivo. 


1- Introdução


O Kaizen originou-se na indústria Toyota no Japão, o significado da palavra é melhoria continua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da melhoria continua, incluindo a alta gerência até o piso de fábrica, com o objetivo de identificar oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organização.

O Kaizen deve ser implantado pelos próprios colaboradores visando sempre que possível desprender o mínimo de recursos, é obvio que uma grande soma para um retorno maior ainda deve ser avaliado.

O grande valor do Kaizen é o seu poder de gerar um ambiente de comprometimento com as metas proposta de melhoria contínua criando um forte clima motivacional em realizar os trabalhos, valorizando o esforço da equipe, todos em prol do mesmo objetivo. (HIRATA, 1993)

Ilustração dos focos do KAIZEN. Fonte: /pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Este estudo de caso mostra como uma empresa do setor de autopeças aplicou a ferramenta KAIZEN para reduzir custo em suas operações.  Esta organização esta localizada no estado de Minas Gerais e atende uma das principais montadoras do país, atuando no segmento de injeção de plástico e pintura. Tem como filosofia o Justin e Time, tem o capital aberto, filiais no Mercosul e atende outras montadoras com suas unidas localizadas no Sul de Minas  e São Paulo.


2- Desenvolvimento


Possíveis gargalos foi avaliado na linha de pintura. (GOLDRATT, 1984). Foi detectada a grande movimentação de pessoas por grandes distancias, a área de mascaramento que fica na entrada da linha de pintura e esta há uma distancia de 175 m da área de estocagem dos componentes, esta distância era percorrida por três abastecedores 12 vezes por turno cada abastecedor perfazendo um percurso de 6300 m por turno.

Foi realizada uma aproximação da área de armazenamento com área de mascaramento uma mudança do layout. Propor um novo layout para maior integração das atividade. (SLACK ,1996).  As melhorias foram:

1 Com esta aproximação foi reduzido o número de colaborados de três para    um, sendo os outros dois alocados para setores que precisavam fazer novas contratações.

2 Ganho de tempo na operação de mascaramento por depender menos dos deslocamentos longos e demorados.

3 Diminuiu o número paradas de linha por falta de peças mascaradas.

4 Possibilitou a criação de um “pulmão” de peças mascaradas para suprir eventuais perdas de estoque e peças injetadas.

5 Eliminação das horas extras em função dos estoque de peças de peças mascaradas.

6 O novo layout proporcionou mais espaço na linha de pintura facilitando o   transito de pessoas e empilhadeiras.

7 Foi verificado melhora no clima motivacional proporcionado pela diminuição dos conflitos entre abastecedores e operadores do mascaramento.

O modelo japonês de administrar a produção visando uma melhoria contínua, não se pode compactar com uma situação de desconforto. Partindo deste principio um problema no setor de mascaramento de peças plásticas para pintura foi observado: A fita “Crepe” usada para mascarar as peças apresentava problemas no seu manuseio, enrugava com facilidade, não dava cobertura nos cantos, arrebentava com facilidade, causava grande desperdício e atrasava a produção. (CORIAT, 1994).

Um estudo foi realizado para desenvolver e substituir a fita usada por outra, que oferecesse um maior desempenho. Neste projeto foi envolvido vários membros formando uma equipe multi-disclinar. HIRATA (1993). Participando deste grupo esta envolvido, colaboradores da engenharia, qualidade, produção, laboratório, desenvolvimento de fornecedores e fornecedores de fitas adesivas.

A engenharia de processo mostrou a necessidade de se desenvolver um produto que possibilitasse um maior rendimento em números de peças, melhor manuseio e menos desperdício. A qualidade focou na necessidade de diminuição do refugo de peças com a nova fita a ser desenvolvida, a produção avaliou um menor esforço para o operador na aplicação da fita, o laboratório sugeriu novos tipos de materiais e por fim os fornecedores apresentariam soluções dentro das propostas apresentadas.

Depois de vários testes com fitas alternativas e fitas compostas com novos materiais chegou se a definição de uma fita testada de PVC, seria a melhor opção. O grupo avaliou o novo produto e o aprovou em substituição da fita Crepe. Foram observadas as seguintes melhorias:

1 Maior resistência ao calor  já que as peças são secadas em estufas.

2  Maior aderência.

3 O material em PVC não apresentava enrugamento.

4 Maior facilidade na aplicação.

5 Acabou com desperdício.

6 Maior resistência a estiramento.

7 Produto  anti-chama.

8 Conseguiu uma maior produtividade

9 Maior facilidade na aplicação dos cantos e curavas.

10 Facilitou o manuseio uma vez que a fita em PVC é mais flexível.

11 Menor índice de refugo.

12 Menor fadiga do colaborador.

13 Diminuiu o retrabalho.

As vantagens deste novo produto vão além do que se pode mensurar podemos da o exemplo da quantidade de material “crepe” que deixou de ir para o lixo contaminado o meio ambiente. O PVC refuga muito menos porem polui menos, a satisfação dos colaboradores por trabalhar com um produto melhor e pode enxergar um resultado melhor.

A filosofia Kaizen vai alem da produção, poder ser aplicada em todas as áreas da organização é um trabalho continuo que não pode parar, porque quando se termina um ciclo de melhoria começa se outro e outro, sempre a procura do aperfeiçoamento.

Este trabalho foi realizado na área de mascaramento com a mudança do layout e o desenvolvimento de um novo produto para isolamento das peças por ser umas das áreas mais criticas da empresa, após os resultados positivos neste setor foi mantida uma equipe de “Melhoria Continua Permanente” na empresa para continuar a difundir e implantar a filosofia Kaizen e identificar as áreas para um novo programa.

A partir da criação da equipe de melhoria (Kaizen) foi colocada uma nova área em evidencia a expedição da empresa, onde mostraremos agora o que foi realizado:

O arranjo físico, tipos de embalagem, armazenamento e transporte afetam diretamente a produtividade e o custo do produto. Uma nova proposta foi colocada para a diretoria da empresa para a modificação das embalagens atuais para uma embalagem que permitisse a eliminação de movimentação de empilhadeira dentro do galpão da expedição. (BALLOU, 2005)

A melhoria consiste em trocar os rack’s metálicos com o peso de ½ toneladas por embalagens plástica de fácil manuseio. As propostas de melhorias são:

1 usar uma esteira com roletes por (gravidade) onde correria as bandejas com as peças até um elevador.

2 As bandejas serão içadas a altura do gradio do caminhão onde  serão destravadas e escorregarão para dentro do Sider.

3 Este processo será feito ao inverso dentro do cliente até chegar a linha de produção.

Os ganhos provenientes da melhoria são:

1 Eliminação de seis empilhadeiras na fabrica.

2 Ganho em mão de obra seis empilhadeiristas.

3 Ganho de quatro mão de obra (abastecedores)

4 Eliminação de seis empilhadeira (cliente)

5 Reposição das bandejas plásticas tem menor custo que a reposição rack’s    metálicos.

6 Diminuição do  no Número de peças danificadas.


Ilustração, Rack  metálico ½ ton. Fonte;  arquivo da empresa.


Ilustração, Bandeja plástica. Fonte: arquivo da empresa.

As novas propostas foram implantadas com sucesso devido ao empenho de toda a equipe, o incentivo da alta gerência e o comprometimento dos colaboradores em “abraçar’’ as novas idéias, foram fatores determinantes.


Conclusão


Na primeira situação onde foi proposto um novo lay out para o setor do de mascaramento o ganho foi muito significativo, a eliminação de três colaboradores resultou em uma economia de R$ 36.000,00 ano, uma vez que com o mercado aquecido havia necessidade de novas contratações, o que foi evitado. Outro ponto positivo com a mudança foi à melhora no tempo de deslocamento permitindo maior agilidade do trabalho. Foi um fator na melhoria do clima interno e relacionamento interpessoal a eliminação dos conflitos entre os colaboradores.

A contribuição do Kaizen pôde ser verificada no esforço do desenvolvimento de um novo material em substituição da fita crepe, esta sugestão levou a equipe a adotar um novo tipo de material para o mascaramento, o “PVC” onde se obteve um resultado surpreendente diminuindo o esforço do colaborador, mostrando um melhor resultado no acabamento final do produto e a diminuição da perda de peças.

Quanto o Kaizen aplicado na mudança de embalagem o maior resultado alcançado foi à satisfação do cliente, onde houve ganho de espaço em sua planta, diminuição no volume de embalagem, menor transito de empilhadeira e perdas por peças danificadas pela antiga embalagem.  Estes mesmos benefícios foram verificados dentro do fornecedor com algumas vantagens a mais como a diminuição no número de empilhadeiras, mão de obra, trafego de empilhadeiras e peças refugadas.

A ferramenta KAIZEN é uma filosofia que funciona em qualquer seguimento em diversas organizações, tendo disciplina e comprometimento de todos. O estudo de caso apresentado os resultados foram muito significativos, sendo apresentado em uma área e estendido para as outras áreas da organização com muito sucesso.

Bons resultados foram alcançados com alguns esforços e poucos recursos e o retorno para a empresa é constante já que uma vez implantado e mantido os ganhos permanecem.

Soluções como o KAIZEN tornam as empresas mais competitivas e possibilita a sua sobrevivência no mercado, com disciplina, trabalho constante e se sentindo inconformado com desejo de mudança, o caminhão do sucesso está aberto.          


Bibliografia


ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS, PREÇOS E LUCROS  :- v. 5 Adriano Leal Bruni 2ª Edição ( 2008 )

SLACK, Nigel; Administração da produção / Nigel Slack... [et. Al.]; revisão técnica Henrique Correa, Irineu Gianesi. – São Paulo: Atlas, 1996.

CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio de Janeiro: UFRJ/Revam. 1994.

HIRATA, Helena Sumiko (org.). Sobre o modelo japonês: automatização, novas formas de organização e de relações de trabalho. São Paulo: Edusp. 1993.

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 388 p. 2005
A Meta; Godratt. 1984

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