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:: RH

A importância do capital humano para o sucesso dos projetos nas organizações

Hélio Marcos Rodrigues Rocha

Graduado em Comunicação Social pelo Centro Universitário de Belo Horizonte, pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec e gestor da empresa Pulsar Tecnologia em Serviços

Gerenciar um projeto extrapola a administração correta de recursos financeiros, prazos e escopo. Um dos principais desafios do gerente de projeto é saber conduzir sua equipe a fim de atingir os resultados esperados.

O uso correto das técnicas disponíveis torna essa tarefa menos tortuosa, porém não é sinônimo de garantia absoluta, uma vez que o gerente de projetos não estará lidando tão somente com recursos, mas principalmente com pessoas.


O cenário de projetos


O novo contexto macroeconômico impõe às organizações uma maior urgência de resultados e otimização de recursos. Isto significa que, muitas das atividades que antes eram desempenhadas exclusivamente pela estrutura funcional estão sendo agora realizadas por grupos de trabalho intitulados de projetos.
 
Projeto de forma geral, significa um empreendimento com condições preestabelecidas de realização, de tempo, recursos e prazos e possui fases distintas e seqüenciadas de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
 
A gestão de pessoas em projetos é apenas uma das nove áreas de competência, (as demais são: integração; escopo; tempo; custo; qualidade; comunicação; riscos e suprimento), entretanto, a gestão de pessoas é a que exige mais atenção do gerente de projetos, uma vez que somente as pessoas poderão atingir os resultados esperados.
 
Nesse sentido, cabe citar que nossa reflexão à luz do título, aproveita o conceito defendido por Bourdieu (2000): O sentido de capital humano, cada vez mais, passou a depender não somente da educação formal, mas de virtudes pessoais, competências diversas nem sempre dependentes de aprendizagem sistêmica, atitudes e disposições sociomotivacionais. A medição de seu valor, tal como proposta em meados do seculo XX, mediante os salários perdeu muito do seu sentido.

De um lado, pela conjunção: abundância de diplomas mais contratação do assalariamento. De outro, pela crescente importância do lado intangível, formado por virtudes pessoais e características de personalidade, bem como pela capacidade de aplicar de maneira efetiva e original, conhecimentos que antes eram assimilados de forma automática e sem conexão com mundo real. A forma mais importante da força de trabalho, o maior “capital humano” hoje é o intelecto.
 
Num cenário em que a concorrência entre empresas acontece em nível mundial, o colaborador, graças a seu potencial intelectual passou a ser considerado um dos maiores ativos das organizações. Por meio da mescla de conhecimentos, habilidades e atitudes o colaborador torna-se então, peça fundamental para o sucesso da missão e atividade da empresa. O problema é como fazer isso na prática.
 
Para fazer mais com menos como manda a realidade atual, as pessoas precisam ser mais flexíveis e menos “amarradas” a estruturas e sistemas rígidos. O alinhamento dos valores intrínsecos com a visão de futuro e, ao mesmo tempo, a redução do efeito do caos alheio são o grande desafio. Para vencê-lo, atitudes e crenças devem ser diferentes das adotadas no passado.
 
As funções clássicas de administração, planejamento, orçamentação, comunicação, supervisão e trabalho por metas obviamente permanecem, mas precisam ser encaradas de outra maneira. Os líderes devem atuar muito mais como conselheiros, facilitadores e coaches (técnicos de equipe) do que comandantes ou chefes. O comando precisa ser compartilhado.
 
Por todas essas razões, um trabalho de equipe eficiente tornou-se imprescindível. O desempenho de uma organização ou de um projeto está intimamente relacionado às formas de interação das equipes que a compõem. A sinergia, ou a falta dela, pode influenciar muito os resultados.
 

Montando equipes
 

Conforme estudos de comportamento o número adequado de componentes de uma equipe é de doze pessoas. Um número excessivo a esse fatalmente será objeto de problemas administrativos e de falhas de comunicação, impedindo assim que as características básicas de sustentabilidade de uma equipe sejam encontradas.
 
Na formação de uma equipe deve ser garantida a criação da diversidade de talentos ou especializações, deve-se também difundir o conceito do compromisso que cada membro tem com a missão e com o outro elemento formador da equipe, mantendo sempre o foco no objetivo comum.
 
Numa equipe é sempre importante ressaltar a superação de limites, deve-se esperar que cada um com a colaboração e interação com os demais formadores supere suas limitações e projete-se num plano superior alcançando resultados que sozinho seriam praticamente impossíveis. Dentro da estrutura de uma equipe temos na figura do líder algumas características que o tornam objeto de analise mais imediata.
 
Os líderes de sucesso têm certos atributos pessoais em comum: são disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparência, sabem lidar com as pessoas e lideram seu pessoal sem exercer nenhuma pressão. São leais à equipe e demonstram confiança nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas sem interferência. Conduzem a organização num clima saudável, gerando melhores resultados.
 
O estilo de liderança tem muita influência no alcance da excelência da qualidade. Deve fazer um trato pessoal com os colaboradores e clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas sugestões, na definição de objetivos e metas. É preciso dar oportunidade às pessoas para que elas digam o que pensam; as pessoas devem participar do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os elogios não devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de valor.
 
De forma geral, um gerente de projetos precisa saber: captar os melhores talentos; desenvolver o potencial da equipe e procurar manter o melhor desempenho de todos. Muitas vezes no custo do projeto são subdimensionados os valores de tempo e dinheiro relativos à gestão de pessoas, o que corrói em muito a margem de lucro dos envolvidos.
 
Na gestão de pessoas conflitos podem surgir, mas a melhor forma de preveni-los é através do planejamento da captação, desenvolvimento e manutenção; porém uma vez existindo, a melhor forma de resolvê-los é através do confronto de fatos, dados e sugestões apresentadas pelos envolvidos diretos.
 
Além do reconhecimento é de suma importância que no estilo de cada gerente de projetos, haja uma nítida demonstração pelo interesse do crescimento pessoal e profissional de sua equipe, caráter e boa vontade na apresentação de desafios e condições de trabalho.
 
Nesse sentido a área de RH da empresas deveriam enxergar seus colaboradores como verdadeiros sócios e/ou parceiros, uma vez que estes agregam conhecimentos, experiências, técnicas, contribuem e promovem a criatividade, participam intensivamente e conhecem muito bem os processos, e que, consequentemente, movem a regra do negócio a fim de atingir os objetivos organizacionais. Cada indivíduo tem as suas qualificações. O desafio moderno é que todo o potencial de um indivíduo seja aproveitado satisfatoriamente.
 

Conclusão
 

Por maior que seja o uso da técnica na gestão de um empreendimento e por mais que estas aprofundem e se especializem, são elas, as pessoas que realizam de fato os eventos que cerca todo esse processo. Antes de pensarmos em todos os aparatos e recursos devemos lembrar que são pessoas, com suas limitações, expectativas e potenciais que tornam realidade aquilo que foi um dia simplesmente idéia.
 
Nesse sentido cabe ao gestor, aqui no nosso caso especificamente, ao gerente de projetos cuidar para que os membros da sua equipe sejam não somente tratados como recursos, mas sim como talentos, imprescindíveis para o sucesso do projeto.
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
 

BOURDIEU. P. Les Estructures sociales de l´économie, Paris: Seuil, 2000.

O´ DONNELL, Ken Valores Humanos no Trabalho, São Paulo: Editora Gente, 2006

PMBOK® - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). Terceira edição ©2004 PMI - Project Management Institute.

POSSI, Marcos (Organizador) Gerenciamento de Projetos Guia do Profissional Vol. 2: Aspectos Humanos e Interpessoais, Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2006.

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