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Portfólio

PMI PMBOK® X RPM Rational Portfolio Manager

Sônia Moreira dos Santos Cruz

Pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec.

RESUMO

O objetivo desse trabalho é fazer um estudo das funcionalidades e recursos da ferramenta IBM RPM – Rational Portfolio Manager, visando analisar sua aderência às melhores práticas descritas no Guia PMBOK®. 


1. INTRODUÇÃO


Empresas de todos os setores da economia vêm reconhecendo a importância do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas.

Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, o que garante um melhor uso dos recursos no alcance dos objetivos estratégicos das organizações, temos presenciado nos últimos anos uma busca pelo uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI - Project Management Institute - organização referência mundial em Gerenciamento de Projetos, responsável pela publicação do Guia PMBOK®. 

Um elemento chave para o sucesso do projeto está no papel do gerente de projeto cuja principal habilidade é saber se comunicar bem com todas as partes envolvidas. Ele é o ponto focal, para onde convergem todas as informações do projeto e que, após serem processadas, deverão ser divulgadas para todos. O segredo está no envolvimento de toda a equipe, patrocinadores e fornecedores de tal forma que todos se sintam confiantes e responsáveis pelo projeto.

Nesse sentido, ressaltamos a importância da utilização de uma ferramenta de apoio no processo de gerenciamento de projetos, que suporte a utilização das melhores práticas reconhecidas pela comunidade e forneça mecanismos eficazes de tratamento e distribuição das informações do projeto.

Nesse trabalho faremos um estudo das funcionalidades e recursos da ferramenta IBM RPM – Rational Portfolio Manager, visando analisar sua aderência às melhores práticas descritas no Guia PMBOK®. 


2. PMI PMBOK®


O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos é um termo que abrange o universo do conhecimento da disciplina de Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos profissionais e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita.

O PMI - Project Management Institute - organização de referência mundial em Gerenciamento de Projetos - contribuiu de forma definitiva para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, com a publicação do Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK®).

O Guia PMBOK® identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boa prática em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para a construção de um edifício ou processo de fabricação industrial, como para a produção de software.

O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

A estrutura do Guia PMBOK® é composta por grupos de processos, áreas de conhecimento e processos de gerenciamento de projetos.  Os processos de gerenciamento são agrupados, de acordo com sua natureza, em nove áreas de conhecimento. Os grupos de processos organizam os processos de gerenciamento ao longo do tempo, de tal forma que esses processos estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o resultado ou produto de um processo se torna a entrada de outro processo.

Os cinco grupos de processos são:

• Grupo de Processos de Iniciação – define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

• Grupo de Processos de Planejamento – define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto será realizado;

• Grupo de Processos de Execução – integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto;

• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – mede e monitora regularmente o progresso do projeto para identificar variações em relação ao plano, a fim de que ações corretivas possam ser tomadas para atender aos objetivos do projeto;

• Grupo de Processos de Encerramento – formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou fase do projeto a um final ordenado.

As nove áreas de conhecimento são:

• Gerenciamento da Integração do Projeto – inclui os processos necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos de gerenciamento;

• Gerenciamento do Escopo do Projeto - inclui os processos necessários para definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto;

• Gerenciamento do Prazo do Projeto - inclui os processos necessários para executar o projeto no prazo previsto;

• Gerenciamento do Custo do Projeto - inclui os processos envolvidos no planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado;

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto - inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda ás necessidades que motivaram sua realização;

• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto - inclui os processos necessários para organização e gerenciamento da equipe do projeto;

• Gerenciamento da Comunicação do Projeto - inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada;

• Gerenciamento dos Riscos do Projeto - inclui os processos necessários para identificação, análise, respostas, controle e monitoramento dos riscos em um projeto, visando aumentar a probabilidade e impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos;

• Gerenciamento das Aquisições do Projeto - inclui os processos necessários para comprar ou contratar produtos, serviços ou resultados de fora da equipe do projeto, que sejam necessários para a realização do trabalho.


3. RPM – RATIONAL PORTFOLIO MANAGER


O IBM RPM é uma ferramenta para Gerência de Portfolio de Projetos Corporativo (EPPM – Enterprise Project Portfolio Management), cuja principal missão é garantir a gestão integrada de projetos e portfolios de projetos, a partir de um modelo mental que une práticas do PMBOK® e outras fontes de conhecimento de gestão.

O gerenciamento de portfolio de projetos é um conceito moderno que significa a aplicação de conhecimentos, técnicas, habilidades e ferramentas às atividades de identificação, priorização, execução e controle de uma carteira de projetos, visando alavancar o planejamento estratégico das organizações que utilizam projetos como modelo operacional e, em alguns casos, como modelo organizacional.

Segundo o seu fornecedor, além do RPM ser totalmente aderente às nove áreas de conhecimento do PMBOK®, ele oferece diversos recursos de configuração e personalização para adequação do software à estrutura organizacional e sua respectiva metodologia de gerenciamento de projetos.

Suas principais funcionalidades são:

• Gerência de Propostas – permite o mapeamento, organização, análise de aderência e rentabilidade de demandas, oportunidades e propostas das áreas usuárias;

• Gerência de Escopo – permite a identificação, detalhamento e controle de requisitos, assim como o controle de suas mudanças;

• Gerência de Portfolios e Projetos – permite de forma integrada a iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento de portfolios, propostas, projetos e operações continuadas;

• Apontamento de Horas e Custos – permite que toda a equipe do projeto realize o apontamento regular das atividades realizadas no tempo e também das despesas ocorridas;

• Gerência de Riscos – permite a identificação, análise e planejamento de respostas aos riscos;

• Gerência de Serviços e Solicitações – permite o controle de solicitações de serviços para o tratamento de operações continuadas;

• Gerência de Documentos – permite a gerência integrada de documentos com recursos de versionamento e possibilidade de vinculação a elementos do projeto;

• Gerência de Comunicações – permite a comunicação entre os envolvidos através de fluxos de trabalho e notificações em resposta a eventos do mundo real;

• Reuso de Ativos de Projeto – permite reutilização de templates (gabaritos e modelos) visando impulsionar novos projetos e reforçar processos existentes.

Uma outra forma interessante de abordar as funcionalidades da ferramenta é sob a ótica do perfil profissional interessado nas mesmas:

• Executivos e Gerentes de Portfolios – possuem a visão de todos ou de um subconjunto dos projetos da organização. Seu principal interesse está nas informações gerenciais, gráficos de saúde dos projetos e sua aderência estratégica ao negócio da empresa;

• Gerentes de Recursos – possuem acesso aos registros dos recursos sob sua responsabilidade. Sua principal responsabilidade é planejar e executar o fornecimento e demanda de recursos, garantindo a disponibilidade de força de trabalho e, ao mesmo tempo, evitando a ociosidade dos mesmos;

• Gerentes de Projetos – gerenciam os projetos sob sua responsabilidade. Sua principal responsabilidade é planejar os projetos e mantê-los dentro do escopo, prazo, custo e qualidade esperados.

• Recursos – executam as tarefas nas quais foram alocados e informam as horas despendidas em cada uma e sua previsão de término;

• Escritório de Projetos - preocupam-se com a metodologia de gerenciamento de projetos, processos, fluxos de trabalho e modelos, além do desempenho dos projetos da organização.


4. MAPEAMENTOS DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS X RECURSOS E FUNCIONALIDADES DA FERRAMENTA RPM


O objetivo desse capítulo é identificar quais recursos e funcionalidades do RPM podem ser utilizadas para realizar as melhores práticas propostas no Guia PMBOK®, em cada um dos grupos de processos.


Grupo de Processos de Iniciação


Proposta – esse objeto é usado para descrever qualquer iniciativa sugerida que poderá, no futuro, se transformar em um projeto. Uma proposta contém todas as informações iniciais que são comuns a todas as novas iniciativas da organização.

 

Modelo – as propostas, e outros objetos do RPM, podem ser criados a partir de modelos que refletem os padrões adotados pela organização. Eles permitem que estruturas, dependências, restrições, esforço, configurações e definições iniciais sejam requeridas no momento da criação das instâncias dos objetos.

Atributo – objeto usado para caracterizar e categorizar propostas e projetos que pode ser usado como filtro para seleção de projetos e como parâmetro de agrupamento em relatórios, tabelas de dados e em funções de segurança para controle do acesso aos projetos.

Formulários (portlets) – objeto usado para capturar todas as informações sobre as propostas e projetos através de lay-outs e campos de dados. Quando os campos e lay-outs existentes no RPM são insuficientes para adequação da ferramenta ao funcionamento da organização, é possível criar novos campos customizados e utilizá-los em formulários personalizados.


Grupo de Processos de Planejamento


Fluxos de Trabalho – os vários processos descritos no Plano de Gerenciamento do Projeto (processo para controlar mudanças de escopo, processo para garantir a qualidade do projeto, processo para controlar mudanças de custos etc) podem ser automatizados através do mecanismo de fluxos de trabalho do RPM.

Este permite configurações diferenciadas para cada passo do fluxo como regras de segurança, preenchimento de formulários, participantes específicos, ações automatizadas, criação de novos objetos e condições para direcionamento do fluxo.

Documentos – os documentos associados ao Plano do Projeto podem ser gerenciados pelo RPM que oferece suporte à entrada de dados em caixas de texto com conteúdo RTF (rich text format) e a anexos de qualquer natureza que ficam armazenados no repositório do RPM como documentos sob controle de versão. Alternativamente, o RPM permite que atalhos (links) sejam cadastrados. Atalhos são documentos armazenados em outras fontes de dados (ex. Sistema de Arquivos).

Estrutura Analítica do Projeto – o RPM suporta a montagem de estruturas hierárquicas de Trabalho (EAP/WBS) ou de Riscos (RBS/EAR) a partir de padrões organizacionais ou a partir do modelo de um projeto similar. É possível definir as entregas primárias e decompor todas as tarefas do projeto, definindo prazos ou durações, dependências e orçamentação.

Elementos do Escopo – o RPM categoriza os elementos que definem o escopo e os que representam sua alteração em sete tipos diferentes:

1. Requisito: requisito do produto do projeto;

2. Pedido de Serviço: serviços solicitados para a equipe do projeto;

3. Ação: qualquer ação que precise ser executada pela equipe do projeto;

4. Solicitação de alteração: solicitação de mudança do produto do projeto;

5. Defeito: relato de defeito do produto do projeto;

6. Problema: relato de problema no projeto;

7. Risco: identificação e planejamento de risco do projeto

Todos os elementos de escopo oferecem a possibilidade de detalhamento, quantificação de impacto, definição de responsáveis, orçamentação e cronograma. Os elementos de escopo do tipo risco oferecem, ainda, uma matriz de risco e informações adicionais sobre a mitigação.

É possível também a criação de uma EAP abaixo de cada elemento de escopo, representando as entregas e tarefas planejadas para este elemento, podendo ser agregada à EAP do projeto, o que permite sua execução.

Alocação de Recursos – o RPM permite identificar quais recursos têm melhor disponibilidade de tempo para o projeto, através de simulações de alocação. É possível, ainda, criar perfis de recursos para o projeto e alocá-los nas tarefas. Os perfis devem ser definidos com base em competências e habilidades. A substituição dos perfis por recursos é feita posteriormente pelo gerente do projeto ou gerente de recursos.

Scorecards – o RPM disponibiliza um mecanismo para montagem de formulários com perguntas e respostas com pesos pré-definidos para avaliação de pontuação final. Essa funcionalidade pode ser usada, por exemplo, na análise qualitativa de riscos.


Grupo de Processos de Execução


Notificação – mecanismo de comunicação que permite a gerência de projetos por exceção. A ferramenta pode gerar notificações, por meio de e-mails enviados para as partes interessadas, em respostas a eventos do mundo real, como, por exemplo, estouro de prazo ou custo, entrada de um novo risco no projeto, criação de um novo documento.

Planilha de Horas – permite a entrada de horas realizadas por tarefa e oferece ao usuário a possibilidade de distinguir entre horas normais e horas extras/especiais. Quando configurada a aprovação da Planilha de Horas, o gerente do projeto deve aprovar as horas informadas, o que faz com que a mesma seja bloqueada para alterações em caso de aprovação. A Planilha de Horas permite que a equipe informe ao gerente do projeto uma possível alteração nas datas de início e/ou conclusão de uma tarefa e a previsão de variação nas horas planejadas restantes.

Planilha de Despesas – permite que a equipe do projeto informe os custos despendidos na realização de suas tarefas a partir de códigos de despesas (códigos de encargos) cadastrados pelo gerente do projeto.


Grupos de Processos de Monitoramento e Controle


Semáforos e Alertas – forma de verificar rapidamente o desempenho dos projetos. Sua visualização é realizada através dos Mapas de Investimentos (gráficos de bolha). Os semáforos tornam-se ainda mais poderosos quando utilizados em conjunto com os alertas de mudanças de status, variação de prazos e custos.

Mapas de Investimentos – gráficos de bolhas a partir dos quais pode ser acompanhado o desempenho de custos e prazos, assim como informações de mudança de escopo e outras mais. Esses gráficos oferecem recursos de detalhamento (drill down), permitindo averiguar, por exemplo, as causas do baixo desempenho de um projeto.

Pivots OLAP – recurso para análise de grandes volumes de dados gerados ao longo do ciclo de vida do projeto. São tabelas de dados dinâmicas que podem ser personalizadas em tempo-real e que permitem o agrupamento, filtragem e ordenação dos dados dinamicamente, aumentando imensamente a capacidade de análise do gerente de projeto e contribuindo para o acerto nas tomadas de decisão.

Relatórios – o RPM oferece uma grande quantidade de relatórios com modelos diversos como uma outra forma de visualização dos dados do projeto, sendo possível customizá-los para atender adequadamente às necessidades específicas de cada projeto.

Portal – ferramenta interna de publicação de métricas de projetos. O Portal permite concentrar em uma única janela os principais indicadores de projetos, tarefas, documentos, escopo, comunicações e outras informações, além de servir como atalho para a visualização mais detalhada desses dados.


Grupo de Processos de Encerramento


Para os processos de encerramento do projeto pode ser usado o mecanismo de fluxos de trabalho, suportado pelo RPM, para automatizar a obtenção da aprovação final do projeto por todos os envolvidos. Além disso, todo o conjunto de informações de um projeto pode permanecer armazenado no repositório de dados do RPM para futuras utilizações, como: modelo para projetos similares, análise de lições aprendidas e processos de auditoria.


5. Conclusão


Sabemos que a adoção de modelos e referências como o Guia PMBOK®, assim como a utilização de ferramentas de apoio sofisticadas não são os únicos fatores determinantes para o sucesso de um projeto.

Aspectos humanos e culturais influenciam de forma definitiva nos resultados do projeto. Afinal, a maioria dos projetos leva a mudanças na forma de trabalho das pessoas o que causa impacto direto na cultura organizacional e nas relações de poder vigentes.

Assim sendo, a atuação do gerente de projeto é de crucial importância para a obtenção de bons resultados, na medida em que ele saiba mesclar a aplicação das melhores práticas técnicas com suas habilidades políticas e sociais. Por isso, a preocupação com os aspectos de comunicação se torna a tarefa que consome o maior tempo do gerente e que pode ser bastante otimizada com a utilização de recursos de uma ferramenta de apoio.

Nesse sentido, a ferramenta RPM – Rational Portfolio Manager se mostra bastante abrangente, totalmente aderente às práticas do Guia PMBOK®, e com considerável capacidade de adaptação às metodologias e características das organizações.

Porém, o processo de implantação de uma ferramenta desse porte não é uma tarefa trivial e exige um planejamento minucioso, que deve prever um processo em ondas progressivas adequado ao grau de maturidade das organizações na adoção das práticas de gerenciamento de projetos.
 

Referências Bibliográficas


PROJECT MANGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira Edição. Newton Square, PA: 2004.

Cottrell, William. Using IBM Rational Portfolio Manager to implement PMI practices. The Rational Edge, out. 2005. Disponível em : http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/oct05/cottrell/ . Acesso em: jul.2007.

Ida,C.IBM Rational Portfolio Manager: Gerenciando Portfolio, Projetos e Recursos. GP Tools. Belo Horizonte, n.01, Set. 2006.

Rational Portfolio Manager, versão 6.1, IBM Rational Software, 2004.

 

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