Logomarca IETEC

Buscar no TecHoje

Preencha o campo abaixo para realizar sua busca

Logística

A importância de um projeto de automação comercial na logística de uma empresa de delivery

Edmilson Menezes Magalhães

Analista de Sistemas formado em Tecnologia em Processamento de Dados pela Newton Paiva em 2000 e pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec e em Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação pela FGV. Trabalha na Unifar Drogaria Ltda. Atua como gerente de TI, responsável por todo parque tecnológico bem como o desenvolvimento dos sistemas estratégicos da empresa

Resumo

Este artigo tem como objetivo relatar um projeto implementado na Unifar Drogaria Ltda, dentro da visão das áreas de conhecimento do PMBOK.


1. Introdução


Hoje em dia, quem não quer ter a comodidade de receber em sua própria casa ou escritório alguma coisa que você necessite, porém, não pode ir até a loja comprar?

As delivery’s estão ai para ajudar-nos  a ter, a tempo e a hora o que precisamos, só que para isso, essas empresas precisam ser cada vez mais ágeis com baixo custo e com uma logística de entrega muito bem definida para que todos os clientes sejam atendidos com qualidade e rapidez.

O objetivo desse artigo é relatar passo a passo como que um projeto de automação comercial ajudou a Unifar Drogaria, que tem uma forte atuação em delivery, a reduzir custos, ter agilidade e principalmente, encantar o cliente.


2. O cenário antes do projeto de automação


No ano de 2001, tínhamos uma equipe de 15 pessoas que trabalhavam na Farmácia (3 anos depois mudou o nome para Logística), setor onde são processados todos os pedidos capitados através do call center. Esses pedidos, para iniciar o processo, eram impressos em duas impressoras a lazer de alto desempenho na ordem cronológica de gravação. Precisava de uma pessoa para pegar cada uma dessas folhas e analisar e priorizar cada um desses pedidos.

Logo em seguida, cada um desses pedidos eram digitados, novamente, para emitir o cupom fiscal, para só então passar para a equipe de separação. A equipe de separação por sua vez, fazia o trivial, separavam os medicamentos para depois passar para a equipe de conferência que se davam o trabalho de pedido a pedido, conferir o que a equipe de separação fez e colocar, conforme o endereço do cliente, nas rotas aos quais se destinavam.

Finalizado o processo de impressão, separação e conferência, passamos para a equipe de “rotas” que precisavam digitar pedido a pedido em “romaneios”, (agrupamento de pedidos em uma determinada rota de entrega) para só assim serem distribuídos entre os motoqueiros para realizarem as entregas aos clientes.

Para finalizar todo o processo, quando os motoqueiros voltavam das rotas, faziam os acertos com a equipe do financeiro que conferiam todas as entregas feitas a partir do “romaneio” do motoqueiro e tinham que novamente digitar, pedido a pedido, para poder realizar as baixas de pagamento.

Segue um exemplo do fluxo dos processos antes da implantação.

FIGURA1


3. A idéia


Vendo todo esse cenário imaginamos como melhorar esses processos para que pudéssemos ganhar em agilidade na separação, reduzir custos e até mesmo, diminuir o tempo gasto para se processar um único pedido. Foi quando surgiu a idéia de trabalhar com automação, mas como fazê-lo?

No ramo de drogarias não conhecíamos nenhuma empresa que tivesse feito algo parecido. Esse foi um dos maiores desafios e consequentemente um risco enorme para o sucesso do projeto, não conhecíamos ninguém que tivesse feito algo similar.

 
4. O projeto dentro das nove áreas de conhecimento.


4.1 Escopo
O escopo não era tão bem definido, pois tínhamos que fazer um projeto pioneiro no ramo de drogarias, seria necessário desenvolver um projeto para agilizar os processos da farmácia bem como diminuir os custos com impressoras, toner, papel e também o tempo para se processar um pedido.

Para termos agilidade, era necessário automatizar os processos para entregar o pedido de medicamentos ao cliente no que diz respeito a impressão, priorização, separação, conferência, roteirização, impressão de cupom fiscal, entrega ao cliente e baixa ao financeiro (ver fluxo dos processos demonstrado na página anterior).

4.2 Tempo
Para esse projeto não tínhamos prazo definido, mesmo porque não havia no mercado, no segmento de drogarias, algo parecido. O projeto ficou pronto em torno de 12 meses, muito, mas devido a mudanças no mercado, tivemos que paralisar o projeto por 6 meses.

4.3 Custos
O projeto teve um custo inicial elevado devido à aquisição de novos equipamentos coletores de dados, antenas de rádio freqüência e também os Palm´s dos motoqueiros para que pudessem realizar as entregas retornando assim as informações financeiras para serem baixadas..

4.4 Qualidade
Como toda nova implantação, tivemos muitos problemas, esbarramos por variáveis que não poderiam ser prevista em tempo de escopo e desenvolvimento, mas pode-se afirmar que tivemos um excepcional resultado pós-implantação.

4.5 Recursos Humanos
Foi um projeto que mobilizou praticamente toda a empresa, pois mudamos uma cultura de anos de trabalho para uma nova forma automatizada de trabalho.

4.6 Comunicações
Durante a fase de desenvolvimento, a forma de comunicação entre os Stakeholders foi a mais simples possível, ou seja, a verbal, não usamos nenhum tipo de comunicação eletrônica, mesmo porque esse projeto nos permitia, ao se tratar de qualquer assunto, estarmos a 10 metros de nossos interlocutores, precisamos aos poucos inserir na cabeça das pessoas que iriam trabalhar com essa nova tecnologia que eles não usariam mais o papel, que a partir da implantação iriam usar um coletor de dados, um mini-computador, que proveria para eles as mesmas informações que tinha em papel, só que eles teriam ganhos, pois seria possível uma melhor forma de trabalho com maior qualidade na execução das tarefas.

4.7 Riscos
O maior risco que tínhamos era justamente não saber se o projeto teria o resultado que imaginamos ter, pois não tínhamos nenhuma outra empresa para nos referenciar, somente depois de implantado poderíamos avaliar os benefícios e também os problemas que teríamos com essa nova forma de trabalho.

4.8 Aquisições do projeto
A maior aquisição que tivermos foram os equipamentos e o software de desenvolvimento para a tecnologia Palm-OS. Foram feitas pesquisas nos mercados de São Paulo e Belo Horizonte de qual equipamento adaptaria melhor às nossas necessidades, optamos assim, por uma empresa que sua sede é em Belo Horizonte para facilitar no suporte e também auxílio no uso dos equipamentos e desenvolvimento.

4.9 Integração
 “Um projeto é bem sucedido quando atende (ou excede) as expectativas dos steakholders, que são as pessoas (ou organização) que têm algum interesse envolvido – aquelas que têm algo a ganhar ou perder como conseqüência do projeto.” (HELDMAN, Kim, 2006).
O trabalho integrado, o comprometimento a visão focada no objetivo nos fez obter êxito no projeto.

 
5. Conclusão


Projeto audacioso que foi implantado com êxito e que está em pleno funcionamento a 4 anos com resultados surpreendentes no que diz respeito a qualidade e prazo para atendimento ao nossos clientes. O novo fluxo abaixo ilustrado é a demonstração do sucesso desse projeto, eliminando assim a re-trabalho de digitação, desperdícios de papel e tempo e ganhos substancias em agilidade e qualidade no processamento das entregas de medicamentos.


FIGURA2


6. Referências bibliográficas


HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3.ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 3.ed. Newton Square: PMI, c2004.

VARGAS, Ricardo. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide®. 3.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006.

 

Indique este artigo a um amigo

Indique o artigo