O Gerenciamento do Tempo ou Prazo em Projetos, que o PMBOK define como sendo “os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado”, cuja importância procura tratar este artigo, normalmente tem destacada influência para o êxito dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.
Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e controle eficiente, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no decorrer da execução dos projetos.
Serão destacadas algumas questões importantes sobre as estimativas de tempo e a necessidade de, cada vez mais, buscar conhecer, aprimorar e aplicar as boas práticas recomendadas para tentar evitar ou, pelo menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos.
1. Introdução
A gestão do tempo em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo índices altos de acertos e que, portanto, as estimativas referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores.
Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois, além de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos e/ou entrarem em operação; sendo que, pode-se afirmar, genericamente, que o custo de um equipamento parado, sem produzir, é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua entrada em operação.
A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que é normalmente feita é: “Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo previsto?”.
Embora essa questão, conforme colocada acima, seja apenas um paradigma da execução de projetos, o que se observa na prática é que não deixa de ser uma verdade que um número significativo de projetos realmente é concluído com atraso. Num estudo feito pelo Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88% dos projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do atraso em relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002).
O problema com o prazo de execução é que está essencialmente ligado uma “previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”, “prazo planejado”, etc. Estas previsões são feitas durante a fase de planejamento do projeto, ou seja, antes da execução efetiva do projeto. Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome indica, estão sujeitas a não ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais experientes planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer.
Não obstante, para elaborarem-se os planejamentos, será sempre imprescindível estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos procurar fazer previsões com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os maiores índices de acertos possíveis. Uma situação é estimar 15 dias para execução de uma atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou três dias a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para executá-la.
A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis para se atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.
2. Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo (Cleland, 1999). Assim, elaborar a programação do projeto ou o cronograma do projeto, como é mais conhecido, é uma atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para os projetos.
O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previsões que sejam as mais fundamentadas possíveis; o que nem sempre ocorre: muitas vezes, os cronogramas são elaborados considerando marcos contratuais, de faturamento ou de entrega, pré-acordados, sem que seja feita uma análise adequada, para verificar a viabilidade real da sua execução.
Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou uma meta a ser perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo necessariamente uma estimativa consciente e viável de ser alcançada e o seu cumprimento pode tender a ser um insucesso.
Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto, tanto maior será a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar considerar no planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados.
Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é quanto à disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática, verifica-se que o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em torno de 60% a 75%. Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais (reuniões, treinamentos, participação em eventos, etc.), dentre outras, impedem uma dedicação integral das pessoas nos projetos.
A seguir, resumimos algumas considerações e ações importantes, que podem ser úteis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos:
- Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do projeto;
- Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos inviáveis que sabe que não podem ser realizados;
- Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no prazo desejado;
- Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares, para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;
- Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real;
- A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, o mesmo deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos.
- Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no planejamento, como também na execução do projeto;
- Obter o máximo de informações inerentes às condições para a execução do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais vigentes no local da execução do projeto; calendário religioso/festivo e outros costumes, regionalidades ou leis locais que possam afetar o desenvolvimento do projeto);
- Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;
- Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que for preciso;
- Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar o cronograma, quando forem identificados atrasos.
A duração “desejada” do projeto não deve determinar as previsões de duração individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas para redução do prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor ou pelo cliente, por exemplo, poderão vir a ser trabalhadas posteriormente, se necessário, após serem concluídas as estimativas dos tempos de durações das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s) caminho(s) crítico(s).
Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a afirmação de que as durações planejadas, normalmente, apresentam distorções com relação às durações reais realizadas durante o projeto. Alguns fatores contribuem para isto, tais como:
- Trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para concluir as atividades;
- Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior ao esperado;
- Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (p. ex.: quando um profissional experiente que estava previsto para executar uma determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro menos experiente ou que possui um perfil menos adequado);
- Contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e outros fenômenos meteorológicos não previstos);
3- Controle da Execução das Atividades dos Projetos
É uma função essencial na gestão do projeto o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetória, a quantidade já realizada e o tempo gasto na execução, comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir.
Isto possibilitará identificar-se a necessidade de tomadas de ações corretivas, quando forem verificados desvios negativos ou tendências dos mesmos virem a ocorrer, em relação ao que foi planejado.
O processo para monitoramento e controle do projeto deve contemplar as atividades relacionadas abaixo, que deverão ser executadas ciclicamente, durante toda a duração do projeto, conforme indicado a seguir:
FIGURA1
É uma tarefa em que cabe toda a equipe do projeto se empenhar e contribuir para que todas as atividades deste ciclo sejam executadas com perfeição, de forma a proporcionar que as otimizações no planejamento possam ser realizadas corretamente e venham a retornar os resultados esperados.
Conclusão
As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos clientes e sponsors, mas necessariamente também dos stakeholders, concomitantemente com a diversidade de fatores e nuanças envolvidas, as possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a adotar, que concedem aos projetos terem identidades únicas, tornam as estimativas de tempo dos projetos um desafio constante.
Requer utilizar-se muita “arte”, para se domar esse verdadeiro mosaico de perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz necessário associar toda a expertise adquirida nessa atividade a metodologias consistentes, para superar as adversidades inerentes ao exercício da mesma.
Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de tempo. Aliás, ao contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência “previsões”, elas estarão sempre mais propensas a falhas, que acertos.
Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são essenciais, para possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas correções. Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a cada tipo e situações de seus projetos.
Assim, devemos ter consciência que não há verdades absolutas, nem critérios definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos. As ações visando ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para atualização dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser uma preocupação constante nas empresas.
7. Referências Bibliográficas
Guia PMBOK®® / Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira Edição © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.
Baucaui, A.; Borba, D.; Silva, I.; Neves, R. Gerenciamento do Tempo em Projetos, 2ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2007. 166 p.
Cleland, David; Ireland, Lewis. Gerência de Projetos, Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
Autor
Lucas Marques da Silva
Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC.
