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Construção

Gestão de Projetos aplicados à construção civil

Luiz Eduardo Prosdocimi Corrêa

Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec.

INTRODUÇÃO


Na atualidade, a disseminação  das práticas de gestão por projetos  amplia-se cada vez mais,  chegando a todos os setores da atividade industrial, inclusive a Construção Civil.

No entanto, a Construção Civil apresenta um conjunto particular de características, de natureza do processo produtivo e do próprio mercado, em que a aplicação dos conceitos e procedimentos trazidos pelas modernas teorias de gestão encontra uma série de dificuldades e deve sofrer adaptações, para permitir sua implementação.

Em particular a Construção Civil Brasileira, enfrenta a muitos anos acentuada dificuldade, passando por diferentes crises de mercado, fazendo com as empresas do ramo restrinjam os investimentos em novas tecnologias, tanto na execução quanto na gestão de seus projetos. Porém, para fazerem frente a atual explosão de demanda, como resultado da estabilidade econômica e da maior oferta de crédito imobiliário as empresas estão buscando competitividade.

Para atenderem a este último requisito a indústria da Construção Civil tem buscado aplicar em seus canteiros novas tecnologias construtivas aliadas e respaldadas por novas metodologias de gestão.

É evidente também o reconhecimento na indústria da construção de que o sucesso dos projetos são dependentes das qualidades de liderança dos gerentes de projeto e de suas habilidades em obter o melhor das suas equipes.

Para essa nova abordagem uma alteração marcante é o uso da organização baseada em equipes, onde a cooperação e a comunicação são fatores chave. O fenômeno da liderança é considerado um aspecto fundamental para o desempenho das organizações (YUKL, 2005).


GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL


O gerenciamento de um projeto envolve a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o produto final desejado – no caso da construção civil, obra construída,  atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco.

Para Limmer (1997), gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja planejado em todas as suas fases, emitindo, através de mecanismos de controle, uma vigilância contínua onde os impactos de prazos e/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médio prazos, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução do projeto no curso desejado.

A indústria da Construção Civil é organizada em projetos e a teoria e práticas da produção dominantes são influenciadas intensamente pelos conceitos e técnicas da área denominada gestão de projetos (BALLARD, 2000).

E ainda, dentro da perspectiva de FLORES (1982) os projetos são sempre esforços humanos: todos os projetos envolvem indivíduos com seus próprios interesses, que devem ser compatibilizados para a obtenção dos objetivos maiores: “... a gestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem o interesse na articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzida primeiramente por promessas e solicitações, reservando espaço para a autonomia das unidades envolvidas.”


PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS ALINHADAS À EXECUÇÃO E CONTROLE DOS SERVIÇOS INDUSTRIALIZADOS


Alguns podem perguntar em que a  industrialização dos procedimentos de execução e controle dos serviços pode afetar o desenvolvimento dos projetos.

Uma mudança importante para a Construção Civil é a implantação dos conceitos de Industrialização Total, com a máxima industrialização dos processos produtivos, onde a idéia é transformar os canteiros em verdadeiras linhas de montagem, em substituição aos métodos artesanais. A aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos vem então sendo usada como catalizadora desta mudança.

A industrialização é fundamental para quem precisa produzir em volume, porque reduz o tempo de execução das obras e o número de profissionais envolvidos. Com prazo menor, reduz-se também os custos indiretos. Outro benefício, é diminuir a produção de resíduos pois atualmente uma das principais dificuldades da construção civil é o tratamento de seus resíduos. Porém, a industrialização, para conseguir todos os benefícios mencionados acima, deve caminhar junto com as boas práticas de gestão de projetos.

As empresas de engenharia que buscam então implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos para seus empreendimentos, o fazem da seguinte forma:

1) Procuram identificar suas necessidades, ou seja, identificar os pontos fracos da organização, tais como: atrasos na execução das obras, obras entregues acima do custo orçado, obras entregues sem padrão de qualidade, não obtenção do retorno financeiro pelos investidores, falhas constantes de comunicação gerando conflitos freqüentes;

2) Avaliam o nível de maturidade em gestão de projetos por meio de diagnóstico técnico (por exemplo OPM3) e criam um plano de melhorias.

3) Investem em treinamento, impedindo que os processos sejam iniciados com falhas na forma do trabalho ou no uso das ferramentas de gerenciamento de projetos.

4) Definem a metodologia de gerenciamento de projetos a ser usada, sempre  alinhada com a realidade da empresa e sua estratégia.

5) Após a implantação, as empresas devem fazer a avaliação críticas dos processos adotados, levantando as falhas e promovendo as ações corretivas.

6)Promovem e incentivam o benchmarking em empresas do mesmo ramo, pois assim a construtora pode se aprimorar cada vez mais, buscando desenvolvimento da equipe e a melhoria contínua dos processos de gestão, crescendo na escala de maturidade.

Benefícios esperados com a implantação desta metologia de gerenciamento de projetos: o alcance das metas básicas de prazos, custo e qualidade, a melhor comunicação interna e externa, gerando menos conflitos, melhor gestão dos diferentes contratos e aquisições, desenvolvimento constante da equipe e menores surpresas na execução das obras devido a prévia análise de riscos, entre outros.

Além de possibilitar a melhoria contínua das atividades de execução e controle dos serviços, a existência desses procedimentos alinhados com as melhores práticas em gestão de projetos faz com que a tecnologia utilizada pela empresa se mantenha atualizada e afinadas com as necessidades de construtibilidade requeridas pelo mercado.


GESTÃO DE PROJETOS NO CANTEIRO DE OBRAS


Uma das peculiaridades da indústria da Construção Civil, talvez a que mais a diferencie das indústrias de produtos fabricados em série, é o fato da produção possuir o caráter nômade, que consiste basicamente em se ter para cada novo empreendimento um novo canteiro de obras, que se altera constantemente conforme a fase de produção e de evolução da construção.

Como se tem sempre uma praça de trabalho “provisória” para a fabricação dos produtos finais, sua organização em todas as fases do processo de construção é fundamental e deve possibilitar a eficiência e o bom desempenho da produção e dos operários que nela trabalham.

Algumas técnicas de gestão de projetos são então uma importante ferramenta que se apresenta para melhor organizar auxiliar a execução, implantação e manutenção de um canteiro de obras.

Os projetos de canteiros de obras devem contemplar, além de outros aspectos:

. a logística interna dos fluxos de materiais (recebimento, estocagem, transporte e utilização);

. a utilização de equipamentos que facilitem e agilizem o transporte de materiais e pessoal, bem como a execução dos serviços;

. as condições de vivência no canteiro (vestiários, refeitórios, áreas de lazer, sanitários);

. a segurança da mão-de-obra (contemplada para todos os serviços realizados na execução de obras e registrada no Programa das Condições de Meio Ambiente no Trabalho – PCMAT);

. a facilidade de acesso aos locais de trabalho;

. as distâncias e percursos que deverão ser feitos, procurando minimizar possíveis interferências e reduzir os tempos improdutivos de movimentação, esperas e paradas, que não agregam valor ao processo;

. uma comunicação visual eficiente, como uma sinalização de vias eficaz;

. o mapeamento das áreas de riscos inerentes, como riscos físicos ( ex: áreas de quedas de materiais), riscos químicos ( ex: áreas de exposição a agentes nocivos a saúde, como ácidos ) e riscos biológicos ( ex: áreas de exposição a bactérias, como em banheiros);

. a implantação de sistema de gestão da qualidade que permita a padronização de todos os processos.

Todos esses itens, de alguma forma, precisam ser pensados não apenas na elaboração do projeto do canteiro, mas durante todo o caminhamento da realização dos serviços em campo.


CONCLUSÃO


Acreditamos que a Construção Civil, ao buscar inspiração no processo de evolução verificada em outros setores industriais, deverá descobrir cada vez mais a necessidade de novas metodologias de gestão  para garantir o sucesso de seus empreendimentos.

Projetos podem envolver ampla gama de pessoas com diferentes habilidades e experiências. Mas existem muitos papéis básicos comuns a todos os projetos. É importante conhecer as funções que esses profissionais devem desempenhar.

A importância de envolver os interessados logo no inicio dos trabalhos pode garantir o sucesso de todo projeto. Nem todos os membros serão igualmente importantes, por isso identifique aqueles que podem ter efeito significativo no projeto, e, ao desenvolver o plano, pense na regularidade com que deve consulta-los.

A tarefa do gerente de projetos passa a ser de produzir confiança entre as pessoas participantes da rede de compromissos para permitir que as pessoas se enxerguem dentro de desempenhos factíveis, e possam aprender a conectar os interesses de cada pessoa aos interesses gerais do projeto.

A prática da gestão de projetos é uma realidade fundamental em qualquer tipo de empresa. Os resultados obtidos com a implementação são significativos e não podem ser ignorados pelas empresas do setor. É necessário padronizar o modelo de gestão das obras, de forma a identificar a real necessidade da empresa através de um plano gradativo de desenvolvimento.

Muitas implantações falham por estipular metas muito audaciosas ou que estão acima da capacidade de investimento das empresas, então é preciso ser realista e buscar resultados compatíveis com a capacidade da construtora de investir nesse novo projeto. As empresas necessitam então modernizar seus sistemas de gestão, para tornarem-se mais ágeis, seguras e movidas a resultados.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Birmingham, 2000. 137f. Thesis (Doctor of Philosofy) – Faculty of Engineering, The University of Birmingham. Birmingham, 2000.

BRUCE, Andy, LANGDON, Ken -  Como Gerenciar Projetos. Divisão de Publicações da Empresa Folha da Manhã S.A. – São Paulo: Publifolha, 2000.

FLORES, F. Management and communication in the office of the future, PhD Dissertation, University of California at Berkeley, 1982

Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA

LIMMER, C. Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: LTC - Livros Técnicos e Científicos, 1997

Revista Mundo Project management – Mundo PM.

SAMPAIO, J.C.A. PCMAT Programa de Condições e Meio Ambiente do Trabalhona Indústria da Construção. São Paulo, PINI, SindusCon/SP, 1998.

SAMPAIO, J.C.A. Segurança no trabalho e produtividade. In: Seminário Produtividade no Canteiro de Obras: Possibilidades de Intervenção. São Paulo,
1997. Anais. São Paulo, ITQC, 1997.

YUKL, G. Leadership in Organizations. 6th edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2005.

 

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