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Portfólio

Gestão de Portfólio: o desafio do alinhamento estratégico

Dr. Antonio Barroso / Caspar Van Rijnbach / Dr. José Cláudio Terra

Associados TerraFórum

1. Introdução

Priorizar é preciso: tanto indivíduos quanto organizações estão sobrecarregados. Há mais desafios, oportunidades e ameaças do que recursos e, talvez, principalmente tempo. No caso dos profissionais do conhecimento, há inclusive o crescente desafio da separação do tempo entre a vida profissional e pessoal. O trabalho do conhecimento não conhece claramente as fronteiras tradicionais.

Neste artigo, vamos nos ater aos desafios corporativos em um sentido mais amplo, mas é mister reconhecer que alguns dos conceitos mais fundamentais de gestão de portfólio podem ser aplicados também aos indivíduos e à gestão de seu tempo e prioridades. Aliás, este é um campo fértil e em rápida expansão, no qual algumas empresas estão se especializando: apoio à gestão de prioridades individuais.

Podemos pensar em organizações como uma coleção de processos, projetos e temas. Processos são conjunto de atividades com inputs, recursos, outputs e clientes bem definidos. Projetos são semelhantes a processos, com a principal diferença que tendem a ter uma duração prevista pré-estabelecida e trabalham com o novo. Já os temas podem ser vistos de múltiplas maneiras, mas podemos simplificar e dizer que são tendências do ambiente, áreas de conhecimento ou desafios que captam a atenção, o interesse e o tempo das pessoas.

Toda organização, apesar de não estar completamente ciente deste fato, pratica algum tipo de gestão de portfólio em seus projetos. Projetos são aprovados quase que rotineiramente e/ou em momentos específicos dos ciclos de gestão das empresas. Gestão de projetos tornou-se, de fato, prática importante nos últimos anos com as organizações demandando profissionais certificados com PMI e alocação de recursos para estruturas especializadas de projeto, como Project Management Offices. Muitas empresas, no entanto, organizam seus projetos de forma ad-hoc e individualizada, com foco na determinação de prazos, realocação de recursos baseados em necessidades de curto prazo em constante mudança e soluções de disputas políticas sobre estes recursos escassos.

O que falta para muitas organizações é um gerenciamento mais integrado de seu vasto número de projetos, ligado aos seus objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo. É aí que a Gestão de Portfólio de Projetos entra, ajudando empresas a gerenciar o conjunto completo de projetos de forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de métodos e práticas para priorizar projetos, "matar" projetos[2], alocar recursos, definir responsabilidades, gerenciar riscos e definir engajamento de terceiros, sempre levando em consideração os objetivos estratégicos ao longo do tempo.

Neste artigo, abordaremos vários aspectos de gestão de portfólio com foco especial na forte ligação deste tema com a gestão de inovação e gestão estratégica.

2. Portfólio e Gestão Estratégica

Em uma economia onde mudanças no gosto do consumidor, introdução de novos produtos e desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias acontecem em passo acelerado a cada dia, torna-se importante para empresas não apenas olhar ao seu resultado de curto prazo para operações em mercados atuais, mas preparar-se para mudanças por vir, sejam elas em curto, médio e longo prazo.

A resposta a este cenário tem se traduzido na prática, por muitas organizações, por meio do estabelecimento de visões sofisticadas sobre o futuro, a incorporação de valores como Inovação e a adoção de ferramentas de gestão estratégica integrada, como Balanced Scorecard. Apesar disso, a prática mostra uma execução estratégica não materializada e muito focada em resultados de curto prazo. Alguns executivos comparam esta situação com uma frase espirituosa: "matar um leão por dia".

A verdade é que gerenciar a estratégia e o futuro significa ter capacidade de execução e gerenciamento de um vasto número de programas e projetos organizacionais para conseguir endereçar uma variedade ampla de oportunidades e ameaças que emergem de forma contínua. E isto significa que vários desafios precisam ser enfrentados, como por exemplo:

§ Os projetos atuais são adequados para satisfazer os objetivos e alvos estratégicos da organização ao longo do tempo, assegurando equilíbrio entre necessidades atuais e futuras?

§ Estes projetos estão sendo priorizados e implementados de maneira que a organização encontre os desafios em tempo suficiente?

§ A organização será capaz de competir em diferentes cenários futuros? O portfólio de projetos inclui alternativas?

§ Os recursos da organização são alocados para projetos de alta prioridade e é possível realocar recursos baseados no ambiente de negócios em constante mudança?

§ Os projetos estão alinhados entre si ou são contra-produtivos?

Para permitir que a organização gerencie dezenas e, às vezes, centenas de projetos e programas, uma abordagem holística e sistêmica é necessária. É onde entra a gestão de portfólio de projetos. Através da gestão de portfólio, a empresa é capaz de ter visão clara na ligação entre projetos, programas e objetivos de negócio, priorizar projetos de maior relevância estratégica ou potencial de geração de valor, balanceando objetivos diferentes entre curto e longo prazo, levando em consideração o gerenciamento de risco.

Gestão de portfólio parece algo obvio, mas quando não realizada de forma organizada e levando-se em consideração todas as questões de interesse pessoal em projetos específicos e políticas organizacionais, pode tornar-se ineficiente e ineficaz ao longo do tempo. Por exemplo, a maximização dos resultados do portfólio e o alinhamento estratégico podem tornar-se contraditórios quando são buscados isoladamente. Grandes empresas naturalmente têm um viés de conservadorismo e tendem a valorizar retorno de curto prazo sobre valor de médio e longo prazo, por causa dos riscos associados. Além disso, quando cada departamento, cada área da empresa, se encarrega formalmente ou informalmente da gestão de seu portfólio, otimizam-se partes, mas não o todo. Maximização do valor dos projetos ou do portfólio de uma área específica é importante, mas não dá conta do principal objetivo da gestão estratégica: garantir competitividade e crescimento sustentado de toda a corporação.

3. Portfólio e Processos Decisórios

A formação de portfolios segue a lógica de agregar-se em uma mesma "cesta" um conjunto de itens que compartilham afinidades gerenciais em função de suas características, enquanto objetos de interesse da organização. A cesta, tradicionalmente constituída de bens materiais, passou a incluir direitos de propriedades intelectuais e hoje é comum tratar-se de portfolios de instrumentos de transformação, tais como programas e projetos. A gestão agregada desses elementos visa obter uma coerência, controlabilidade e sinergia que seriam impossíveis se estivessem separados, e, desta forma, ganhar robustez na consecução de objetivos estratégicos que necessitam da realização do conjunto.

Os processos de decisão pertinentes à boa gestão de portfólio diversificaram-se e passaram a incluir métodos decisórios já usados em muitas outras áreas da gestão e da economia. Cunhar uma estratégia de portfolio especializada e alinhada com a empresarial, identificar oportunidades, categorizar e priorizar projetos, avaliá-los e selecioná-los, balancear o portfólio e autorizá-lo são algumas das atividades desta modalidade de gestão. Organizar painéis de acompanhamento, monitorar o desempenho agregado e os indicadores de geração de valor, perceber mudanças e questões que exijam intervenção, corrigir discrepâncias, relatar desempenho do portfolio, captar mudanças e sugerir adaptações de estratégia à alta direção são algumas das atividades de curso (de direcionamento). Incorporar lições aprendidas, reformular indicadores e painéis de acompanhamento são tipicamente exemplos de atividades a montante (realimentação).

É normal que um conjunto extenso de critérios de 7 a 15 seja usado para gerar métricas de avaliação dos projetos em organizações muito grandes e que têm uma grande carteira de projetos. Algumas destas métricas, que verificam congruência com padrões regulatórios ou da companhia, são mandatórias. A maioria, no entanto, avalia qualidades desejáveis, sejam estas passíveis de indicadores naturalmente quantitativos, tais como as métricas financeiras de prazo de amortização, valor líquido presente (VLP) e taxa interna de retorno (TIR), ou apenas quantificáveis através de escalas intervalares. Neste último caso, exemplos típicos são: alinhamento estratégico, contribuição para diferenciação, pertinência às competências centrais, urgência, aumento na fidelidade do cliente, contribuição para a redução de defeitos abaixo de x% e probabilidade estimada de sucesso.

Finalmente, quando a probabilidade de sucesso pode ser estimada quantitativamente com certa confiança (no intervalo de 0 a 100%), os indicadores financeiros podem ser combinados com ela (produto) para gerar medidas de expectativas de retorno. Pode-se também transformar medidas financeiras de forma a incluí-las na mesma escala intervalar que for definida para os outros indicadores.

As técnicas de priorização mais usadas baseiam-se em pontuação globalizada, composta através de ponderação que reflita as relativas importâncias das métricas unitárias para a organização. A esta figura de mérito agregada contrapõem-se painéis compostos normalmente por gráficos bolha que, em dois (ou três) eixos e jogando com cores e tamanho das bolhas e tarjas, conseguem dar cinco ou seis informações simultâneas a respeito das alternativas de projeto.

Além disso, técnicas de otimização, implementando restrições e alguns vínculos entre projetos podem ser usadas para sugerir a alocação mais hábil de recursos. Todo este conjunto de instrumentos de suporte à decisão pode ainda ser enriquecido com análise de sensibilidade e variação de cenários de ponderações.

4. Ferramentas para gestão de portfólio

Há no mercado um variado conjunto de ferramentas (software) que suprem a maioria das funcionalidades que um gestor possa querer para facilitar a gestão de portfólio de projetos (GPP). O mercado de aplicativos para GPP originou-se de uma junção de três nichos: o das ferramentas de gerenciamento de projetos individuais; o das ferramentas destinadas ao gerenciamento de grandes empreendimentos corporativos, normalmente usadas por firmas de engenharia, construtoras e empreiteiras; e o das ferramentas de automação de serviços para organizações prestadoras de serviços.

Atacaram este mercado: (a) as empresas que já tinham presença forte em algum dos nichos, tais como Ártemis, Business Engine, ITM Software, Pacific Edge e Primavera; (b) os vendedores de sistemas ERP, tais como Oracle, SAP, que passaram a vender uma suíte de GPP adicionável a seus sistemas; e (c) os vendedores de soluções, tais como IBM, Mercury e Microsoft. Além desses, há alguns novos entrantes, provedores de soluções para análise decisões e otimização.

Em dezembro de 2005, Forrester Research conduziu uma pesquisa com os mais populares softwares de GPP, entrevistando fornecedores e usuários e também fazendo um "test drive" nos pacotes. A avaliação foi bastante compreensiva e cobriu um total de 94 critérios, considerando aspectos técnicos, política de preços e presença no mercado. Os aspectos técnicos foram bastante abrangentes e exigiram a disponibilidade de funcionalidades que escapam ao campo estrito da gestão de portfolio, tais como gestão de demanda, gestão de projetos, gestão de recursos e gestão financeira. É verdade que tais recursos, se integrados em uma única solução, acrescentam bastante utilidade, mas estes requisitos reduziram a amostra testada a 13 fornecedores. A análise deu uma ênfase especial para GPP de tecnologia da informação, mas o resultado pode servir como um indicativo geral. Os resultados da avaliação foram publicados por Margo Visitacion, no boletim The Forrester Wave de 13-03-2006, e uma lista dos fornecedores de tais aplicativos, em ordem alfabética, é apresentada a seguir: Ártemis International, Business Engine, Computer Associates, Compuware, IBM, ITM Software, Mercury Interactive, Microsoft, Oracle, Pacific Edge, Primavera Systems, PlanView e SAP.

5. Gestão de Portfólio: os fatores estratégicos, sociais e políticos.

A descrição dos métodos e ferramentas acima pode levar a se pensar que a Gestão de Portfólio é um simples exercício analítico baseado em uma matemática e métodos de gestão um pouco mais sofisticados do que o que normalmente se utiliza nas empresas. Embora extremamente úteis e um poderoso auxílio à tomada de decisão, a verdade é que a gestão de portfólio é, além de um processo técnico, uma atividade que envolve fatores estratégicos, sociais e políticos.

Há que se considerar que no contexto da gestão de portfóio, o vínculo dos projetos com a estratégia da empresa pode ser realizado por meio de duas abordagens. A primeira é top-down, utilizando a visão, metas e planos estratégicos da organização para um plano de ataque com definição de prioridades de alocação de recursos para programas e projetos. A outra é bottom-up: indutivo e distribuído na organização por meio da proposição individual de projetos: indicadores de alinhamento na avaliação individual dos projetos. É importante ressaltar que as duas abordagens são complementares, uma compensa as limitações da outra e que uma boa gestão de portfólio precisa ser capaz de contemplar ambas situações.

A definição dos critérios e os pesos destes para posicionar os projetos nas matrizes do portfólio também trazem consigo uma visão de mundo e dos desafios empresariais muito específicos. Neste sentido, é preciso tomar muito cuidado para não haja vieses muito fortes embutidos nos portfólios. Alguns critérios embutidos nos portfólios tendem a valorizar projetos que são mais facilmente quantificáveis ou mais alinhados com o negócio corrente da empresa. E como ficam projetos embrionários, com pouca definição? Como eles podem entrar no radar da empresa?

A gestão baseada em portfólios também traz consigo um fator óbvio: a centralização do processo decisório e de alocação de recursos. Isto, a princípio, em um mundo onde há mais demanda do que recursos, parece ser bastante sensato. Toda centralização, no entanto, traz consigo o risco da perda de flexibilidade e conhecimento local. No limite, toda e qualquer iniciativa que pode ser classificada como projeto poderia ser agrupada em torno de um único portfólio. Isto, evidentemente, é inviável, pois no caso de grandes corporações poderíamos estar falando de centenas ou mesmo de muitos milhares de projetos. A decisão, portanto, de que tipo de projeto analisar sob um mesmo prisma e carteira de projetos é uma das primeiras decisões críticas e, de fato, a primeira decisão de priorização. Funciona mais ou menos assim: deve-se investir mais nos projetos de inovação, de melhoria operacional, de melhoria da gestão ou gestão de pessoas?

Neste sentido, uma consideração importante é o quanto a gestão de portfólio otimiza partes do todo (ou dos recursos) que guardam entre si alguma semelhança, mas deixa de otimizar o todo. Este meta-portfólio dificilmente é colocado de maneira tão explícita nas organizações. É aí que, em particular, entram as questões sócio-políticas da alocação de recursos em uma grande organização.

A disputa por orçamento e recursos começa nos níveis mais altos da organização e se cascateia por todos os outros. Segundo esta visão, gerir portfólios em seu nível mais alto significa compreender muito claramente todos os fatores sociais e políticos que influenciam a alocação de recursos. Num mundo ideal, a alocação de recursos de uma empresa seria feita como no mercado financeiro, no qual um investidor perspicaz define um nível de "estômago" para o risco e, a partir daí, elabora sua carteira com vários tipos de produtos financeiros que carregam consigo diferentes níveis de risco e retorno. Este cenário, no entanto, é absolutamente teórico e irrealista. Mesmo as organizações com melhores gestores financeiros continuam sendo influenciadas por toda a sorte de disputas de espaço, visibilidade, projetos pessoais e poder. Os métodos atuais de gestão de portfólio, embora úteis, estão muito longe de tratar tais questões. Não se pode, entretanto, deixar de prestar atenção a eles. Este é um papel de líderes natos, que trabalham tanto com o lado esquerdo, quanto com o lado direito do cérebro.

6. Considerações Finais

Priorizar é realmente preciso. Os métodos e ferramentas para gestão de portfólio tradicionalmente utilizados por empresas focadas em projetos ou por áreas e departamentos de engenharia e/ou P&D começam a ganhar maior espaço no mundo empresarial. Ainda é, no entanto, uma abordagem relativamente pouco utilizada nas empresas e, em particular no Brasil, em função de seu viés para o curto prazo e para o imediato. Neste artigo destacamos alguns dos imperativos, dos métodos e desafios para a utilização mais freqüente deste método. A abordagem da gestão de portfólio já pode contribuir muito para as empresas. Por outro lado, ainda é uma prática com um campo fértil para pesquisa e desenvolvimento metodológico e ferramental.

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