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RH/Liderança/Comunicação

Avaliação e desenvolvimento da equipe do projeto

Ulisses Reis da Silva

Engenheiro Civil, Geotécnico e pós-graduado em Gestão de Projetos.

1. Introdução

Gerenciar projetos é uma tarefa de equilíbrio entre elementos que muitas vezes se contrapõem: elaborar um plano abrangente e detalhado e ao mesmo tempo ter flexibilidade para lidar com situações inesperadas; ter uma visão geral do projeto e ao mesmo tempo resolver detalhes; ter energia para motivar uma equipe e coragem para enfrentar conflitos quando menos se espera.

Uma das primeiras tarefas do GP (Gerente de Projeto) é, tipicamente, ajudar a selecionar pessoal para formar a equipe do projeto, conhecer o cliente e todos os demais envolvidos. No que se refere à seleção da equipe de projeto, a qualidade é sempre um fator crítico de sucesso de um projeto. Sendo a equipe um conjunto de indivíduos singulares, o desafio é fazer a diversidade produzir resultados, por meio da combinação correta dos estilos de cada um.

Avaliar bem as características individuais de cada integrante poderá gerar resultados poderosos quanto ao desempenho do projeto e atingir níveis de excelência salutares.

2. Avaliar a Equipe de Projeto

A primeira etapa no processo de gerenciamento de um projeto sempre envolve a montagem de uma equipe. Cabe ao Gerente de Projeto recrutar um grupo de pessoas que irá auxiliá-lo ao longo do ciclo de vida do projeto. Porém, o principal desafio de montar uma equipe de alto desempenho é representado pelas diferenças individuais.
Estilos próprios de cada membro poderão desencadear resultados benéficos ou desastrosos ao desempenho do projeto.

As características essenciais de cada pessoa se mantêm, ao mesmo tempo em que evoluem, com amadurecimento e participação em diferentes situações. Diversos autores trabalharam para descrever essas características, entre eles Carl Gustav Jung e Herbert Simon. Jung(1991) propôs a existência de tipos psicológicos que se baseiam em quatro dimensões bipolares da personalidade:extroversão e introversão;sensação e intuição;pensamento e sentimento;julgamento e percepção

O tipo extrovertido tem a atenção preferencial para o mundo exterior enquanto o introvertido para o interior. Para aqueles que têm a sensação como informação preferem lidar com coisas concretas e são detalhistas. Já o intuitivo gosta de trabalhar com informações abstratas com plena visão de conjunto.

Indivíduos que possuem o pensamento como critério de decisão,optam por fazer uma análise lógica dos eventos, mantendo-se neutro . Usando critérios pessoais e emocionais, situam-se aqueles que usam o sentimento.

Pessoas que preferem o pólo do julgamento são aquelas que preferem mais ação na tomada de decisões. A percepção é o comportamento oposto. Pessoas que preferem este pólo quando enfrentam problemas, procuram entendê-lo e buscar mais informações, em lugar de resolvê-los.

Por outro lado, Simon(1976) apresenta uma idéia que ressalta o contraste entre intuição e racionalidade no processo decisório. O comportamento intuitivo baseia-se no sentimento de que uma escolha é apropriada e não em escolhas feitas de modo totalmente consciente e lógico.

No processo racional procura-se a coerência entre decisão e o problema, baseado em informações. Sentimentos, emoções ou crenças infundadas não são contemplados para tomada de decisão. Tanto a dimensão apresentada por Jung (1991) e a idéia de Simon(1976) podem ser combinadas para explicar o comportamento humano em cenários de natureza gerencial.

Dessa forma é possível identificar quatro estilos ou classes de comportamento dos integrantes de uma equipe quanto expostos a um processo de avaliação:

Analítico: predomínio dos traços de racionalidade; ênfase na busca de informações; tendência para o pensamento crítico e comportamento desafiador. Pesquisa,planejamento operacional, revisão e julgamento de trabalhos, levantamento, consolidação e interpretação de dados são atividades que exigem estilo analítico

Conceitual: predomínio dos traços de percepção e intuição; ênfase na construção de modelos; tendência para o pensamento abstrato e visão do futuro. Design de produtos, todas formas de arte e criação, definição de temas de pesquisa, construção de cenários e planejamento estratégico são atividades que exigem o estilo conceitual.

Pragmático: predomínio dos traços de julgamento e racionalidade; ênfase na tomada de decisão e na ação; tendência para a realização e a visão do operacional. Execução de planos com base em projetos executivos e orçamento, administração quotidiana com ênfase na solução de problemas de curto prazo, elaboração de documentos ou manutenção de processos são atividades que exigem o estilo pragmático.

Interpessoal: predomínio dos traços de julgamento e sentimento; ênfase na busca de consenso e soluções por meio de pessoas; tendência para relações humanas. Processos de formação e desenvolvimento de equipes, processos de negociação, mediação e resolução de conflitos são atividades que exigem o estilo interpessoal.
Dentro desse contexto, o desenvolvimento do pessoal de projeto deve ser vinculado aos estilos predominantes de cada indivíduo. Isso poderá gerar equipes mais compatíveis com os trabalhos e funções a serem desempenhadas.


3. Desenvolver a Equipe do Projeto
3.1 Aspectos Gerais

Em geral, uma equipe de projeto é organizada e formada por meio do deslocamento de pessoas de seus respectivos ambientes de trabalho para integrar outro conjunto profissional ainda em busca de identidade própria. O desenvolvimento da equipe, conforme determina o PMIR, envolve o aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente e ao mesmo tempo funcionar como um time. O crescimento individual-gerencial e técnico é a base necessária para o desenvolvimento da equipe.

Todo esse processo se dá ao longo do projeto. A preocupação em preparar as pessoas para assumirem suas funções desponta quase que automaticamente perante as variáveis de percurso que surgirão.
3.2 Fases de evolução do trabalho em equipe
É de se esperar que no início do projeto o grupo deva passar por algumas fases de comportamento com notória expressividade, sob a coordenação do Gerente de Projeto.
Valeriano(2005) apresenta as seguintes fases no desenvolvimento e evolução de uma equipe de projeto

• Fase de Formação: há grande expectativa e falta de uma definição clara de propósitos do grupo, do papel dos integrantes e das responsabilidades individuais. Os canais de comunicação entre os integrantes do grupo são fracos ou mesmo inexistentes. Não há comprometimento das pessoas nem espírito de equipe. O relacionamento é superficial em um ambiente ainda confuso e de desconfiança.Impera a curiosidade e apreensão.

• Fase de Turbulência: já numa etapa posterior, a fase de turbulência se caracteriza quando os contatos pessoais causam atritos, gerando conflitos e ataques. Há confrontação com o gerente do projeto e manifestações de resistências e desistências. Formações de pequenos grupos e lideranças dispersas são aspectos marcantes desta fase;

• Fase de Normalização: à medida que o projeto avança começam a surgir padrões de comportamento e processos de entendimento, resultando em coesão do conjunto, com constante "feed-back" entre os membros do grupo. Os confrontos são resolvidos e respeitosos. Importantes questões quanto ao andamento começam aparecer sem muito esforço. Vê-se, portanto, o desabrochar do trabalho em grupo.

• Fase de Desempenho: o que caracteriza essa fase é a boa articulação que a equipe do projeto adquire, havendo manifestação recíproca entre todos os seus integrantes. A criatividade e flexibilidade se despontam quase que por conseqüência em um ambiente produtivo e de cooperação.

4. O Papel do Gerente de Projeto

O desenvolvimento da equipe de projeto não está restrito aos membros da equipe, mas inclui todos os seus integrantes, desde os mais altos administradores até clientes, fornecedores e participantes.

Contudo, caberá ao gerente de projeto a iniciativa de administrar e potencializar todo acervo de habilidades e estilos de cada integrante da equipe. Pois nas atividades exercidas em um projeto deve-se considerar o equilíbrio entre o desempenho do profissional representado pelo resultado de seu trabalho e a interdependência de fatos e relações pessoais.


5. Conclusão


Cumprir os objetivos de planejamento sem comprometer o desempenho da equipe parece ser um problema técnico para o Gerente de Projeto. Na verdade é apenas parcialmente técnico, porque é também um problema humano.
Uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas designadas para trabalhar em um projeto. Ajudá-las a se desenvolver e crescer em equipe eficaz e coesa faz parte do esforço do Gerente de Projeto.

Saber avaliar as pessoas que irão trabalhar no projeto é uma tarefa de fundamental importância para eficácia da equipe de projeto. Isto é, a composição de um conjunto de indivíduos sem uma avaliação adequada pode comprometer o desempenho da equipe e do projeto.

Finalmente, os membros de uma equipe eficaz devem ter consciência de como o trabalho de cada um contribui para o projeto. Eles devem valorizar a experiência, as habilidades e as contribuições um dos outros para alcançar o objetivo do projeto.


Bibliografia de referência

1. VALERIANO, Dalton.Moderno Gerenciamento de Projetos – São Paulo: Prentice Hall, 2005;
2. FERREIRA, Alípio do Amaral: Comunicação para Qualidade – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004;
3. FERREIRA vianna, Marco Aurélio: Recursos Humanos:excelência de idéias – Rio de Janeiro: Quartet Ed.: ABRH, 1994;
4. KERZNER, Harold: Gestão de Projetos: as melhores práticas – Porto Alegre: Bookman, 2006;
5. DAYCHOUM, Merhi: Gerância de projetos: programa delegacia legal – Rio de Janeiro: Braspor, 2005;
6. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; Terceira Edição (Guia PMBOKR).
7. GIDO, Jack e CLEMENS P. James: Gestão de Projetos – São Paulo: Thomson Learning, 2007;
8. MAXIMIANO, C.A.A. e Junior, R.R. Como avaliar uma equipe de projeto.Revista Mundo PM, número 15, Ano 3.
9. JUNG,Carl Gustav.Tipos Psicológicos.Petropolis: Editora Vozes,1991.
10. SIMON,Herbert A. Adiministrative Behavior.New York: Free Press,1976

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