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:: Gestão e Tecnologia Industrial

Balanced Scorecard: uma ferramenta de gerenciamento dos ativos intangíveis nas organizações

Carla Alves Estevam / Sérgio Vieira Brant

Pós-Graduados em Gestão de Custos pelo Ietec

Resumo

 Definido inicialmente como um sistema de aferição de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard - BSC - evolui ao longo do seu processo para uma nova ferramenta de gestão.Este artigo tem como objetivo apresentar os conceitos básicos e perspectivas do Balanced Scorecard, bem como, divulgar a importância da mensuração dos ativos intangíveis na organização.
 
Palavras Chave: Balanced Scorecard; Ativos Intangíveis; Ativos Intelectuais; Controles; Estratégias
 
 
 
Aspectos Introdutórios
 
Segundo Stewart (Capital Intelectual, 12 p. 2º ed.), capital intangível é o aperfeiçoamento da capacidade de gerar o conhecimento dentro de uma organização, através do gerenciamento das suas intangibilidades. Ainda para Stewart (Capital Intelectual, 32 p. 2º ed.), as empresas precisavam gerenciar seus conhecimentos, pois o bom gerenciamento de seus intangíveis determina a eficácia de uma organização. As organizações precisavam ser reformuladas para um novo aspecto na nova economia.
 
Surge em janeiro de 1992 um artigo intitulado “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfomace”, que depois de vários estudos dirigidos por Norton e Kaplan nasce uma nova idéia de mensuração de performance empresarial.   
Para Athison (Contabilidade Gerencial, 60 p. 2°ed.), “Balanced Scorecard é um sistema de mensuração para esclarecer, comunicar e implementar a estratégia empresarial, e em cujo cerne também se encontra o enfoque nos processos empresariais”. 
 
Segundo Athison (Contabilidade Gerencial, 60 p. 2°ed.), a habilidade para se competir com sucesso em um contexto de informações exige diferentes habilidades, que necessariamente estarão no processo de exploração dos ativos intangíveis. O autor qualifica como imprescindível à administração dos ativos intelectuais no novo contexto empresarial.
 
 
 
Importância dos Ativos Intangíveis segundo Balanced Scorecard
 
Segundo Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 21 p. 4º edição), historicamente os sistemas de indicadores tinham objetivos meramente financeiros. Mas qual o problema em gerar somente expectativas financeiras?Para Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 3 p. 4º edição), a limitação de medidas financeiras de desempenho organizacional dificulta obtenção de informações, que auxilia na identificação de desempenho futuro das empresas. No livro, Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 22 p. 4º edição), mostram a preocupação de segmentos como o American Institute of Certifeid Public.
 
Accontants, em gerar exclusivamente relatórios financeiros como avaliador de desempenho empresarial. Em citação, a comissão demonstra preocupação no uso excessivo de indicadores financeiros, pois, segundo o Instituto, os usuários estão preocupados com o futuro, enquanto relatórios propostos pelos sistemas de gerenciamento focalizam o passado.
 
Norton e Kaplan (Organização Orientada para a Estratégia, 15 p.), ressaltam que, para alguns críticos, a utilização de medidas financeiras deveria ser totalmente excluída como sistema de medição de desempenho. Pois, para os mesmos, com uma economia cada vez mais globalizada, onde investimentos em tecnologia de ponta são cada vez mais relevantes ao mercado, desfavorecem a utilização de perspectivas financeiras.
 
Estes deveriam voltar suas estratégias de crescimento em um bom desempenho frente a seus clientes e aprimoramento das habilidades e motivação dos seus funcionários. Isto para Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 25 p. 4º edição), seria peça fundamental para melhoria de suas operações na sistemática do Balanced Scorecard. Mas para os autores, ativos intangíveis são fundamentais para o crescimento em longo prazo, contudo há uma necessidade de união dos indicadores financeiros e não financeiros para obtenção do crescimento sustentável.
 
Estas empresas que segundo os autores desprezaram os indicadores financeiros, dificilmente conseguirão traduzir melhorias em lucros, nos seus indicadores não-financeiros. Para Norton e Kaplan (Organização Orientada para a Estratégia, 19 p.), os ativos não-financeiros são instrumentos fundamentais para crescimento econômico das empresas, haja vista que, em última análise os autores sugerem que as relações causais devem ser respeitadas entre os indicadores propostos, no sistema Scorecard, a relação entre as partes são fundamentais para a geração de lucros. Para Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 49 p. 4º edição), devem-se considerar para fim de resultado os indicadores financeiros.
 
 
Ativos Intangíveis Scorecard
 
Perspectiva dos Clientes
 
Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas para obterem sucesso devem identificar o segmento de clientes e mercado que a empresa deseja atuar. Esta afirmação segundo Kaplan e Norton (Estratégia em Ação 67 p. 4º edição), permite que as empresas qualifiquem seus resultados relacionados aos clientes que são: a satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade que representam medidas para perspectiva genéricas. Anteriormente, segundo os autores, as empresas concentravam em sua capacidade interna, e com isso empresas que não observaram as necessidades de seus clientes, passaram a perder mercado. Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 67 p. 4º edição) sugerem que além de observarem as perspectivas genéricas, as empresas devem buscar diferenciadores dos resultados fornecidos aos clientes como vetores de desempenho.
 
 
Perspectiva dos Processos Internos
 
Segundo Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 97 p. 4º edição), esta perspectiva tem como objetivo buscar minimizar possíveis desvios de conduta no processo que prejudique a eficiência e a eficácia. Oliveira (Controladoria Estratégica, 180 p. 2º edição), dá alguns exemplos de indicadores de ineficiência e ineficácia na condução do processo, como: o retrabalho, o desperdício, a perda e outras características negativas dos processos internos na unidade operacional.
Para Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 98 p. 4º edição), processos anteriores ao Balanced Scorecard focalizavam melhoria dos processos operacionais existentes. No Balanced Scorecard, preconiza-se que os gerenciadores devem definir um completo processo interno que tenha inicio com uma inovação.
 
Oliveira (Controladoria Estratégica, 180 p. 2º edição), inclui três processos principais que devem ser observados para construção e adaptação de perspectiva de processo interno: inovação, operações e serviço pós-venda.
 
 
Perspectiva de Crescimento e Aprendizagem
 
A última perspectiva intangível do Balanced Scorecard é a do crescimento e aprendizado que, segundo Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 131 p. 4º edição), tem como objetivo a orientação do aprendizado interno da organização. Os autores estabelecem como objetivo desta perspectiva a possibilidade de colocar em execução os objetivos das demais perspectivas: financeira, dos clientes e do processo interno.
 
Por isso, Oliveira (Controladoria Estratégica, 182 p. 2º edição), afirma que nesta perspectiva a empresa estará direcionando ao que é básico para obtenção do sucesso. No livro estratégia em ação, Norton e Kaplan (Estratégia em Ação 131 e132 p. 4º edição), atribuem ao crescimento e aprendizado o vetor de resultados, excelente nas outras perspectivas do Balanced Scorecard.
 
Todo este emaranhado de crescimento e aprendizado são resultados, segundo Norton e Kaplan (Organização Orientada para a Estratégia, 35 p.), de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
 
 
Considerações Finais
 
O objetivo deste trabalho foi à busca de contribuições propostas pelo Balanced Scorecard, para formação de controles eficientes de gerenciamento dos ativos intangíveis de uma organização, como nova realidade econômica.
Ao longo deste artigo, constatou-se a relevância do reconhecimento do capital intangível na aplicação do Balanced Scorecard. Pois para Norton e Kaplan os bons gerenciamentos dos intangíveis são fundamentais para sustentabilidade da organização. Por esta razão, discutiu-se neste artigo os benefícios criados pelo Balanced Scorecard no que tange a valoração do capital intangível, que propõe o desenvolvimento de controles tão importantes para alcançar a máxima no novo cenário econômico.
 
Constatou-se que apesar do Balanced Scorecard se mostrar bastante eficiente na proposta de seus autores, existe uma realidade bastante distinta com relação ao mercado, pois o mesmo enumera maior complexidade na avaliação dos intangíveis do que é proposto pelo BSC.Com isso, fica claro que, existem inúmeros indícios de dificuldades, dúvidas e resistências a serem transpostas, devendo ser objetivo de muitas pesquisas e discussões, pois segundo vários autores, ativos intangíveis se tornou o grande diferencial na geração de valores.
 
 
Referëncias Bibliograficas
ATHISON A.; Anthony; BANKER D.; Rajiv; KAPLAN S., Robert; S. YOUNG, Mark. Contabilidade Gerencial. 2º. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 812 p. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard 4º ed. Rio de Janeiro : Campus,1997. 344p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A. Organização Orientada para a Estratégia:Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro : Campus, 2000.
OLIVEIRA, Luiz Martins; PEREZ, Junior, José Hernandez Silva, SANTOS, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica 2º ed. São Paulo: Atlas, 2004. 234p.
STEWART, Tomaz A. Capital Intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. 2º ed. Rio de Janeiro: Campus 1998.

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