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:: Gestão e Tecnologia Industrial

Qual é a meta da sua empresa?

Silvana Aparecida Santos Toti / Geraldo Magela de Faria

Silvana Aparecida Santos Toti - Contadora, Pós Graduada em Gestão de Negócios-Finanças pela UFMG/ Analista de Planejamento Financeiro e Pós-Graduada em Gestão de Custos pelo Ietec.

Geraldo Magela de Faria - Matemático e Empresário. Pós-Graduada em Gestão de Custos pelo Ietec.

Este artigo busca evidenciar a importância de uma visão gerencial nas tomadas de decisão, principalmente hoje, que os desafios estão cada vez maiores e o mercado cada vez mais exigente. Reforça também a necessidade de melhor entendimento do negócio da empresa, da utilização de ferramentas gerenciais conjuntamente com informações contábeis, por parte dos gestores, a fim de obterem a verdadeira meta da empresa: ganhar dinheiro.
 
Diante disso, o artigo apresenta de forma sintética a Teoria das Restrições, que é uma ferramenta gerencial que contribui no entendimento do processo de produção e /ou serviços, identificando e eliminando falhas e gargalos, em prol da lucratividade. Para embasamento dos conceitos foram utilizados pesquisas em livros, periódicos, conforme referências bibliográficas.
 
Palavras chaves: Contabilidade, Teoria das restrições, Meta, Gestores e Mercado.

Qual é a meta da sua empresa?
 
Nesta época de globalização, em que as informações de hoje são consideradas obsoletas no dia de amanhã e os produtos se tornam cada vez mais parecidos e, por conseguinte apresentam ciclo de vida reduzido, aumentando a competição. Tem feito profissionais do corpo decisório da empresa, os denominados gestores, voltar às cadeiras de ensino em busca de mais conhecimento, de melhores alternativas e práticas, que estejam de encontro com as exigências atuais do mercado, ou seja, um diferencial competitivo, uma forma correta de gestão.
 
Gestão esta que precisa ser traduzida em rapidez na tomada de decisão, flexibilidade na fabricação de produtos e/ou serviços, adequados às necessidades do consumidor, e claro, com maximização do lucro da empresa. Porém, na maioria das vezes, esses profissionais se apresentam ansiosos na obtenção de uma “receita de bolo”, de uma fórmula mágica que possibilite reduzir os custos e assim obter os resultados almejados, imaginando ser esta a alternativa mais correta.
 
É nesta busca desenfreada por redução de custos, que esses profissionais podem se tornar míopes frente à gestão do negócio. Passam a exigir reduções, que em muitos casos, são realizadas de forma inadequada, sem uma análise mais profunda do real problema a ser solucionado. É como se focassem nas “formiguinhas” e, sem perceber, lhes escapam grandes “elefantes”, gerando resultados negativos cada vez mais inesperados.
 
Como entender essa situação? Como criar planejamentos eficientes? Como identificar o que está errado e buscar a correção o mais rápido possível, já que atualmente, o tempo é o grande ofensor de muitas empresas? É diante de tantos questionamentos que os gestores devem se aliar às ferramentas gerenciais, conjuntamente com as informações Contábeis.
 
A Contabilidade, como disciplina de estudo, existe desde o século XIII, e tinha como papel fundamental, contar o patrimônio das famílias. Porém, após este período houve a necessidade de não só contar, mas de entender como ele era formado. Com a intensificação do comércio, a existência da moeda, da propriedade particular e outras situações, houve o desenvolvimento da Contabilidade, tendo como aprimoramento o Método das Partidas Dobradas (mecanismo de débito e crédito), descrito pelo Frei Luca Pacioli, elevando o grau de importância e utilização dessa ciência.
 
A partir desse ponto, e com a Revolução Industrial, nasce a Contabilidade Gerencial em razão da necessidade de se apurar os dados em menor tempo, já que passa a existir a formação do negócio não mais de uma só pessoa, mas de sociedades. Logo após a 1º Guerra Mundial, a Contabilidade Gerencial, até então voltada para informações internas, apresentou outro desdobramento, passando a dar informações também ao mercado externo, surgindo a Contabilidade de Custos, que apresentando informações mais abrangentes se transforma em instrumento gerencial.
 
E é neste seguimento que vão surgindo várias ferramentas, indicadores e métodos gerencias, que passam a fazer parte do dia-a-dia das empresas. E dentre as várias opções, há a Teoria das Restrições, também conhecida como TOC – Theory of Constraints.
 
Essa teoria teve origem nos anos 70, por um físico israelense, Elyahu Goldratt, que se envolveu com a problemática da produção de uma empresa fabricante de doce de um amigo. Para ajudá-lo, ele criou um software, denominado OPT, que foi inserido no mercado no final da década de 70, que auxiliava no planejamento e programação da produção. Este software não rendeu grandes ganhos em relação ao que se esperava, e foi sendo reformatado, surgindo assim, uma série de princípios que foram construindo o pensamento da tecnologia da produção otimizada, que é o alicerce da Teoria das Restrições.
 
E a partir desse ponto, Goldratt e seu amigo Jeff Cox, tiveram a idéia de passar esse método para o papel, a fim de divulgá-lo ao mundo, então criaram o livro: A Meta, que em forma de romance descreve as dificuldades e esforços de Alex Rogo em administrar sua fábrica e evitar que ela fosse fechada. Assim, na busca das soluções para os problemas de Alex, os autores paulatinamente apresentam a Teoria das Restrições de forma prática e elucidativa.
 
A TOC prega que toda empresa, seja de produto e/ou serviço, tem uma meta, que é a de ganhar dinheiro, no presente e no futuro, gerando riqueza aos seus proprietários. Essa definição pode parecer óbvia em um primeiro momento, mas é preciso entender o que é ganhar dinheiro relatado pela teoria.
 
Para a teoria há três medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro que são: Ganho, que é o índice pelo o qual o sistema gera dinheiro através das vendas; Inventário, que é todo dinheiro investido na compra de coisas para venda e, Despesas Operacionais, que é todo dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em ganho.
 
Desta forma, de acordo com Goldratt, ganhar dinheiro vai muito além da redução de custos e aumento de produtividade. "A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário, aumentando simultaneamente o ganho." (GOLDRATT, 1997).
 
Então, é preciso que os gestores tenham conhecimento amplo de todo o processo que gere riqueza na empresa. Revisitando esses processos, poderá eliminar falhas que possam estar impedindo um melhor desempenho e,   por conseguinte a geração de mais lucro. Essas falhas   são denominadas   no método como gargalos, restrições.  “A Teoria das Restrições (TOC) reconhece que o desempenho de qualquer organização (sistema) está limitado por suas restrições em termos operacionais, todo sistema tem pelo menos uma restrição que limite sua produção” (HANSEN & MOWEN, 2001).
 
“As restrições podem ser internas e externas. Restrições internas são as que impedem de produzir mais, por exemplo, limitações de máquinas, equipamentos ou de disponibilidade de funcionários. Restrições externas são as que impedem de vender mais. Geralmente estão relacionadas com a demanda de mercado, concorrência, preço de venda, etc.” (HERNANDEZ PEREZ JUNIOR & OLIVEIRA & COSTA, 2005).
 
Sendo assim para se submeter ao método da Teoria das Restrições, os gestores devem identificar os gargalos. Identificados, estes devem ser explorados no seu limite máximo, a fim de maximizar o ganho. E todo o restante do processo deve estar em conformidade com essa nova realidade de restrição, garantindo estoque mínimo e números adequados de investimentos e despesas operacionais.
 
Vale ressaltar que a Teoria das Restrições nada mais é do que o custeio variável observando o fator restritivo, ou seja, dentre o mix de produtos e /ou serviços, àquele que apresentar restrição deverá ser tratado. Porém, para este método há tratamento e diferenciação dos custos variáveis. “... só   são   variáveis   aqueles   custos   que   sofrem efeito direto da alteração do volume de produção, limitando-se então aos custos de matérias-primas e materiais diretos.
 
Portanto, custo com mão-de-obra, seja direta ou indireta, é tratado como custo fixo, sendo adicionado às demais despesas da empresa (comerciais, comissões, administrativas e outras), no conceito de Despesa Operacional” (CARDOSO & MÁRIO & AQUINO, 2007).
 
Para melhor entendimento da TOC, imaginem um processo de chão de fábrica em uma indústria têxtil, por exemplo, onde acontecem duas etapas distintas na produção: a primeira na fiação: transformação do algodão (matéria-prima) em fio e a segunda na tecelagem: transformação do fio em tecido. Ao redesenhar esse processo de fabricação, usando parâmetros da TOC, identifica-se que uma das máquinas apresenta um tempo de setup (preparação para inicio da produção) bem mais expressivo que as outras, impedindo a geração de mais riqueza para a empresa. Detectado o problema, é preciso corrigí-lo. Então, deve-seeliminar o gargalo e equilibrar o parque fabril, ou seja, regular o maquinário ou até mesmo providenciar a troca, caso seja esta a melhor alternativa.
 
A regularização do gargalo visa melhor produção e, por conseguinte mais lucro: a meta da empresa. Claro que os processos, muitas vezes, podem exigir mais esforços. O exemplo acima não é tão complexo, mas dá a idéia de como a TOC busca entender o processo global e assim corrigir o que não está em conformidade. Não levando em consideração a necessidade de identificar o real impacto na lucratividade, o responsável, na maioria das vezes, foca somente nos custos, buscando a redução a todo tempo, como mencionado no inicio deste artigo. No exemplo citado, poder-se-ia exigir corte de pessoal, utilização de matéria prima inferior. Tudo na ânsia de obter menor custo, sem observar o que realmente está impedindo a empresa de ganhar mais dinheiro.
 
Além desses pontos, vale ressaltar que as restrições podem não estar somente no processo produtivo, mas em outros fatores. De acordo com (CATELLI, 2001) “Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações podem não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais, de demanda de mercado, porém, o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logística”.
 
É importante entender a empresa como um todo e como as pequenas partes se relacionam com este todo, ou seja, “... não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro." (GOLDRATT, 1997), já que as necessidades são muitas, os desafios cada vez maiores e as exigências dos consumidores não são mais como antes. É preciso repensar a forma de gestão, a fim de se manter competitivo.
 
Em entrevista a Revista Veja (número 2066 de 25 de junho de 2008), o empresário Michael Klim das Casas Bahia confirma a mudança de posicionamento do mercado, principalmente em relação ao seu público alvo: “Hoje as pessoas não só ambicionam em comprar uma TV maior ou uma geladeira nova como querem uma boa marca – e já conhecem todas. Isso tem evidente relação com   a   expansão   do crédito..., mas também se deve a uma mudança fundamental na classe C: ela está muito mais informada e instruída... .
 
Essas pessoas, naturalmente se tornaram mais exigentes. Não é mais aquela   classe C a quem podíamos
oferecer o produto mais ordinário que ela comprava”.Isso   demonstra que as empresas, cada vez mais, devem se preparar para as novas regras ditadas pelo consumidor. Ele está cada vez mais exigente. Então é urgente se mexer. Os gerentes terão que driblar todas as adversidades se quiserem continuar na competição. É necessário acordar para o “novo mundo”.
 
Enfim, cada vez mais se faz necessário entender o papel da empresa frente ao mercado consumidor e como ela deve atuar para agradá-lo. E é através das informações gerenciais, que os gestores poderão encontrar auxilio para esses desafios. Há inúmeras ferramentas e indicadores presentes na atualidade, como a Teoria das Restrições, porém cada empresa terá que identificar aquela que melhor se enquadre no seu negócio e assim aplicá-la. O que não dá é pra ficar sem nenhuma. Viver no amadorismo, no mercado atual,   não   é   mais possível.      
 
É necessário atingir os objetivos, a meta da empresa: ganhar dinheiro. Só assim, será possível obter uma empresa competitiva, sustentável no negócio e não obsoleta. "Você tem de satisfazer as exigências do cliente com um produto de qualidade, ou em pouco tempo não terá mais uma empresa." (GOLDRATT, 1997).
 
Gestores: pensem nisso!

Referências Bibliográficas
 
CARDOSO, Ricardo Lopes; MÁRIO, Poueri do Carmo; AQUINO, André Carlos Busanelli de. Contabilidade gerencial: mensuração, monitoramento e incentivos. São Paulo: Atlas, 2007.
 
CATELLI, Armando. Uma abordagem da gestão econômica: gecon. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
 
GOLDRATT, Eliyahu. COX, Jeff.A meta - um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo: Educator, 1997.
 
HANSEN, Don. R.; MOWEN, Maryanne M.. Gestão de custos: contabilidade e controle. [s.l.]: revisão técnica. ABDR afiliada, 2001.
 
HERNANDES PEREZ JUNIOR, José; OLIVEIRA, Luís Martins; COSTA, Rogério Guedes. Gestão estratégica de custos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2005.
 
WEINBERG, Mônica. A classe C no paraíso. Veja, São Paulo, ed.2066, ano 41, nº. 25, p.11, jun. 2008.
 

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