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PMO

Implantação de escritório de projetos na AST Automação Serviços e Tecnologia

Alexandre Fonseca e Silva / Nelson Martins Teixeira / Luiz Paulo Silveira da Silva / Wagner de Moura Horta

Pós-Graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec

1. REFERENCIAL TEÓRICO
O Projeto de implantação do Escritório de Projetos da AST Automação Serviços e Tecnologia, será elaborado baseado no PMBOK, que é o guia publicado pelo Project Management Institute (PMI), descrevendo as melhores práticas de gerenciamento de projetos. A seguir serão descritos os principais conceitos utilizados no guia:

1.1 Projeto

Um produto ou serviço único, não repetitivo e que envolve uma previsão e ao mesmo tempo um certo grau de incerteza na sua realização. Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os
projetos podem criar:
• Um produto ou objeto produzido, quantificavel e que pode ser um item final ou um item componente.
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição.
• Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a
sociedade.

1.2 Programa

É um grupo de projetos que necessitam ser gerenciados de um modo coordenado viando a obtenção dos benefícios que não seriam alcançados se gerenciados individualmente.

1.3 Gestão de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

1.4 Project Management Office - PMO

Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”.

Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenadas de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.

Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto. Pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.

1.5 Processo

É uma série de ações buscando produzir um resultado.

1.6 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Descreve os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Esses processos são organizados em nove áreas de conhecimento.

1.6.1 Gerenciamento da Integração do projeto

A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.

A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes.

A integração trata principalmente da integração efetiva dos processos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para realizar os objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos da organização. Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem:

Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

1.6.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

Os processos de gerenciamento de escopo incluem:
Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.

Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.

Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.

Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

1.6.3 Gerenciamento do tempo do Projeto

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:

Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.

Sequenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.

Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.

Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.

Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.

1.6.4 Gerenciamento do Custo do Projeto

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento de custo do projeto incluem os seguintes:

Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.

1.6.5 Gerenciamento da qualidade

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado.

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem os seguintes:

Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.

Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.

Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.

1.6.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:

Planejamento de recursos humanos – identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto – melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto – acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

1.6.7 Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.

Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem os seguintes:

Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.

Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.

Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.

Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

1.6.8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto.

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes:

Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.

Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

1.6.9 Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem:

Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.

Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.

Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.

Selecionar fornecedores – análise de oferta, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.

Administração de contrato - gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor. Análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.

Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

2. IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA AST AUTOMAÇÃO SERVIÇOS E TECNOLOGIA.
2.1 HISTÓRICO/CENÁRIO/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A AST Automação Serviços e Tecnologia LTDA é uma micro-empresa, fundada em 2000, com a finalidade de prestação de serviços em processos produtivos no ambiente industrial. A AST Automação Serviços e Tecnologia LTDA está situada no bairro Sion, em Belo Horizonte.

Seu quadro de pessoal técnico é composto por engenheiros, técnicos, instrumentistas, projetistas, eletricistas, programadores, etc.. A equipe está apta a oferecer a melhor solução de Automação e gestão da produção, pois possui larga
experiência adquirida ao longo de anos de atuação em grandes projetos nos mais diversos segmentos de mercado como: cimenteira, mineração, siderurgia, indústria química e petroquímica.

A estrutura organizacional das equipes de projeto possui como responsável pelo gerenciamento e acompanhamento técnico o gerente de engenharia, tendo cada projeto seu coordenador técnico. Estes profissionais são responsáveis pelas interfaces com o cliente, garantindo o pleno atendimento à qualidade estabelecida, prazos, custo, o estabelecimento com precisão do escopo do projeto e garantia de seu fiel cumprimento.

Conforme planejamento estratégico, no primeiro semestre deste ano foi feito investimento no treinamento e capacitação de vários colaboradores, visando a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos a partir do segundo semestre.
Esperamos com este projeto garantir a consolidação da metodologia de gerenciamento de projetos na empresa, bem como melhorar a satisfação dos clientes e aumentar a lucratividade, assegurando o cumprimento dos projetos no cronograma e orçamento previstos.

2.2 PROJECT CHARTER
2.2.1 Título
Projeto Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos
2.2.2 Gerente do Projeto
Alysson Amaral Cajahíba.
2.2.3 Objetivo/Meta
Implantar o escritório de gerenciamento de projetos, para garantir a aplicação e padronização da metodologia de gerenciamento de projetos, aumentar qualidade dos projetos, a satisfação dos clientes e a lucratividade.
2.2.4 Caracterização da demanda:
− Aumento da quantidade de projetos;
− Possibilidade de aumento na lucratividade;
− Momento adequado para execução deste projeto na Empresa;
− Atendimento de um item importante do planejamento estratégico da empresa;
2.2.5 Restrições:
Serão alocados no máximo três colaboradores neste projeto.
2.2.6 Premissas:
O gerente do projeto tem conhecimento teórico de metodologias de gestão de projetos.
2.2.7 Aprovação/Data:
Belo Horizonte, 28 de Junho de 2006.
Alexandre Fonseca – Diretor P&D

2.3 PLANEJAMENTO GERAL DO PROJETO
2.3.1 Declaração do Escopo
2.3.1.1 Justificativa
Em função do aumento do número de projetos, da crescente complexidade dos mesmos, dos riscos envolvidos com o não cumprimento dos prazos e custos previstos; considerando estudos que mostram a possibilidade de aumento da lucratividade, quando temos eficácia na gestão dos projetos, decidimos investir na implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Achamos que o momento é bastante favorável para a execução deste projeto, pois os colaboradores acabaram de concluir o treinamento em gestão de projetos e se encontram preparados e motivados. Este projeto atende um item importante do nosso planejamento estratégico, e já vínhamos tomando providências e ações no sentido de viabilizá-lo, desde o início do
ano, com o investimento na qualificação dos colaboradores internos.

2.3.1.2 Produto
O Escritório de Projetos será o local onde os gerentes de projetos encontrarão o respaldo necessário para gerenciar seus projetos, dentro dos prazos, custo e qualidades requeridas, por meio da utilização de métodos e processos de planejamento,
acompanhamento e controle.

O Escritório de Projetos será responsável por:

- ofertar ferramentas de software para facilitar o gerenciamento de projetos;
- definir os indicadores de desempenho dos projetos;
- acompanhar, controlar e reportar desempenho dos projetos;
- manter base histórica com documentos e lições aprendidas;
- definir metodologia e padrão para a gestão de projetos;
- garantir a utilização da metodologia e o aprimoramento dos processos;
- assegurar o alinhamento dos projetos com as estratégias da empresa;
- contatos com clientes externos;
- alocar os coordenadores aos respectivos projetos;
- treinamento dos colaboradores;
- integração entre os projetos.

2.3.1.3 Produtos intermediários
− Avaliação do grau de amadurecimento da empresa em gestão de projetos;
− Padronização da gestão de projetos;
− Avaliação das ferramentas de apoio a gestão de projetos;
− Definição dos indicadores de desempenho dos projetos;
− Criação da base histórica;
− Aplicação de melhores práticas em um projeto piloto;
2.3.1.4 Restrições
- Serão alocados no máximo três colaboradores, em tempo parcial, devido a necessidade de compartilhamento dos recursos com outros projetos.
2.3.1.5 Premissas:
O gerente do projeto deve ter conhecimento de metodologias de gestão de projetos ou possuir certificação no Project Manegement Institute – PMI ou ter algum curso na área de gestão de projetos, baseado no PMBOK.

2.4 PLANO PARA GERÊNCIA DE ESCOPO
O gerenciamento do escopo se dará através de revisões semanais, onde serão avaliadas a contemplação dos requisitos do projeto e a necessidade de alteração do escopo. Participam das revisões mensais:

• Gerente deste projeto
• Colaboradores de escritório de projetos

Caso haja a necessidade de alteração do escopo, deverá ser avaliado pelo Gerente do Projeto, o impacto em relação a prazo, custo, risco e recursos alocados. A formalização da mudança será registrada através de formulário padrão “REGISTRO DE MUDANÇA DE ESCOPO”.

No plano de comunicação encontram-se as instruções para preenchimento deste formulário. O Diretor P&D deve autorizar a mudança de escopo se houver impacto no cronograma, custos ou descaracterização do escopo.

2.5 PLANO DE COMUNICAÇÃO

Para os diversos tipos de documentos (atas de reuniões, apresentações, outros) serão utilizados os modelos padrões da empresa. Estes modelos se encontram disponíveis na pasta “PROJETO/MODELO/DOCUMENTOS”, localizada no nosso servidor de rede (NTBHZSV01). Qualquer tipo de comunicação relativa ao projeto, deverá ser documentado e divulgado às pessoas envolvidas.

Todos os documentos relativos ao projeto deverão estar disponíveis na pasta “PROJETO/IMPLANTACAO EGP”, localizada no nosso servidor de rede. Cabe ao Gerente do Projeto definir quais pessoas possuem acesso a esta pasta e qual tipo de acesso permitido (leitura ou atualização). É de responsabilidade do Gerente do Projeto, ou pessoa por ele designado, a
elaboração, o envio, o recebimento e a guarda dos documentos de comunicação referentes ao projeto.

2.5.1 Distribuição das Informações
Ao início do projeto, deverá ser realizada reunião, com toda equipe de projeto, para discutir o objetivo de projeto, como ele deverá ser conduzido, o porquê da participação de cada um e a responsabilidade de cada componente da equipe na execução do projeto.

Fica definido que as correspondências internas da equipe do projeto (atas de reunião, memorandos, pontos de controle, relatórios de acompanhamento, análises críticas) serão encaminhadas via email. Todas as correspondências enviadas aos colaboradores da empresa, deverão ser do conhecimento do Gerente do Projeto.

2.5.2 Relatórios de acompanhamento
2.5.2.1 Relatório de Análise Crítica
Mensalmente o Gerente do Projeto deverá gerar Relatório de Análise Crítica, reportando todas as ocorrências significativas ao andamento do projeto, e encaminhá-los ao patrocinador do projeto (Diretor P&D). Este relatório deverá conter:
− A fase atual do projeto;
− As etapas já realizadas, as por realizar e as previsões de custo e prazo para as próximas fases;
− Dificuldades encontradas durante o andamento do projeto, bem como as soluções e sugestões
propostas;
− Sucessos alcançados.
2.5.2.2 Pontos de controle
Os pontos de controle serão semanais envolvendo toda a equipe do projeto. Devem ser controlados:
�� Escopo;
�� Cronograma;
�� Custos;
�� Qualidade;
�� Riscos;
�� Problemas ainda sem solução;

2.5.2.3 Relatório de acompanhamento
Elaborado semanalmente pelo Gerente do Projeto (Anexo III), deve conter:
- Atividades desenvolvidas na semana anterior;
- Atividades a serem desenvolvidas na semana seguinte;
- Aspectos positivos que contribuíram para o cumprimento das atividades;
- Aspectos negativos que prejudicaram o andamento do Projeto;
- Medidas a serem adotadas para solução de problemas ocorridos ou potenciais

2.5.3 Registros de mudanças de escopo
Todas as mudanças de escopo deverão ser registradas e formalizadas pelo gerente do projeto, através do preenchimento do formulário padrão “Registro de Mudança de Escopo” (Anexo II). Este formulário descreve a mudança e os impactos causados no projeto quanto a custo, prazo, risco e recursos alocados. Dependendo do impacto causado, a mudança deve ser aprovada pelo Diretor P&D.

2.5.4 Ferramentas
Deverão ser utilizados os seguintes softwares no processo executivo deste projeto:
− Word - Para confecção das atas de reuniões, memorandos, relatórios de acompanhamento e demais documentos necessários.
− Excel - Para elaboração de planilhas e gráficos que venha a ser necessários.
− MS Project - Para planejamento e acompanhamento da execução do projeto.
− Power Point - Para elaboração de apresentações.
− E-mail – Para comunicações informais internas e externas e como meio de envio de documentos elaborados com os aplicativos descritos anteriormente.

2.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA
2.6.1 Geral
As atividades previstas no cronograma deverão ser realizadas pelos responsáveis de forma a cumprir os prazos previstos.
2.6.2 Ações e Métodos
Reuniões semanais para acompanhamento do Projeto, coordenadas pelo Gerente do Projeto.
Elaboração do “Relatório de acompanhamento”, contendo:
- Atividades desenvolvidas na semana anterior;
- Atividades a serem desenvolvidas na semana seguinte;
- Aspectos positivos que contribuíram para o cumprimento das atividades;
- Aspectos negativos que prejudicaram o andamento do Projeto;
- Medidas a serem adotadas para solução de problemas ocorridos ou potenciais

2.6.3 Registros
O controle das mudanças de prazos será registrado através do software para gestão de projetos MSProject.

2.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
2.7.1 Geral
O custo será monitorado durante todo o projeto. Qualquer alteração na composição de custos que venha a alterar o orçamento previsto, deverá ser imediatamente comunicada ao Gerente de Projeto.

2.7.2 Ações e Métodos
O registro para compor o histórico do projeto, será realizado nas reuniões de pontos de controle, conforme definido no plano de comunicações.

2.7.3 Documentos de Referência
A evolução dos custos do projeto será comunicada ao patrocinador do projeto através do relatório de análise crítica, prevista no plano de comunicações.

2.7.5 Custos do Projeto
O custo total da implantação do escritório de Projetos será de R$ 19.520,00 (Dezenove mil quinhentos e vinte reais).

2.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
2.8.1 Geral
A AST Automação Serviços e Tecnologia irá garantir a qualidade da implantação do Escritório de Projetos e das atividades e serviços sob sua responsabilidade, através de pesquisa para verificar aderência e aceitação da metodologia e dos padrões adotados e pela avaliação dos treinamentos.

2.8.2 Ações e Métodos
�� Elaborar pesquisa mensal visando apurar o conhecimento e aderência dos colaboradores;
�� Avaliar o resultado das pesquisas e dos treinamentos, para identificar necessidade de ajuste no plano;
�� Se necessário contratar consultoria externa;
�� Efetuar auditorias para assegurar a aplicação da metodologia e padrões.

2.9 PLANO DE RISCOS
2.9.1 Geral
Durante a fase de planejamento geral do projeto, deverão ser identificadas, analisadas e propostas alternativas para o tratamento dos riscos. (Anexo I – Identificação, Análise e Tratamento de Riscos).

2.9.2 Ações e Métodos
Semanalmente, por ocasião dos Pontos de Controle, o Gerente de Projeto deverá reavaliar os riscos enfocando:
− Identificação de novos riscos do projeto;
− Controle dos riscos identificados, análise de validade, respostas planejadas;
− Ajustes no plano de gerência de riscos e no anexo I - Identificação, Analise e Tratamento de riscos;

Para novos riscos identificados deverá ser realizado pelo Gerente de Projetos:
− Quantificação e qualificação do risco em relação às variáveis tempo e custo;
− Identificação do tipo de resposta e ação a ser tomada para minimizar ou eliminar o risco.

Para as situações onde a probabilidade de ocorrência do risco e seu impacto em relação ao tempo e/ou custo for desprezível, pode-se aceitar o risco. Deve ser elaborado um plano de contingência sempre que a ação a ser tomada exigir o
envolvimento de mais de duas pessoas. Neste caso deverá ser designado um responsável pela execução do plano de contingência.

2.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
2.10.1 Geral
Garantir a disponibilidade de recurso humano, devidamente qualificado, pelo período necessário.

2.10.2 Ações e Métodos
− O gerente do projeto fará a solicitação de contratação ao Setor de Recursos Humanos.
− O gerente do projeto fará a especificação do perfil a ser contratado.
− Sempre que houver necessidade de substituição ou contratação de novo recurso o gerente do projeto deverá solicitar ao Setor de Recursos Humanos, via e-mail, justificando a solicitação.
− Durante o andamento do projeto, por ocasião do ponto de controle semanal, deve ser debatido com a equipe, o andamento do projeto. Os colaboradores envolvidos no projeto terão oportunidade sugerir ações que visem o aumento de produtividade da equipe e correção de quaisquer falhas que porventura estejam ocorrendo.
2.10.3 Documentos
− E-mail - Solicitação de Recursos Humanos

2.10.4 Descrição das responsabilidades funcionais

2.10.4.1Responsabilidades do Diretor P&D
− Oferecer apoio ao Gerente do Projeto;
− Acompanhar o andamento do projeto;
− Aprovar ou rejeitar os pedidos de recurso para o projeto;

2.10.4.2 Responsabilidades do Gerente do Projeto
− Elaborar o “Plano do Projeto”;
− Definir e controlar o escopo;
− Controlar andamento da fase executiva;
− Informar a Diretoria, através de relatórios de controle, sobre o andamento do Projeto;
− Controlar prazos e custos dentro do escopo definido;
− Controlar orçamento;
− Controlar qualidade;
− Identificar necessidade de contratações;
− Recrutar, desenvolver, avaliar e motivar a equipe do projeto;
− Tomar as ações corretivas necessárias durante o andamento do projeto;
− Avaliar e planejar medidas de contingência para os potenciais riscos do projeto;
− Efetuar o fechamento das fases do projeto;
− Promover a integração entre todos os envolvidos;

2.10.4.3 Responsabilidades dos Gerentes de outros projetos
− Seguir a metodologia e padrões definidos para gerenciamento gestão dos projetos;
− Participar dos treinamentos;

2.10.4.4 Responsabilidades dos colaboradores do escritório de projetos
- Participar das reuniões de ponto de controle;
- Executar as atividades delegadas pelo Gerente do Projeto;
- Antes de divulgar qualquer informação sobre o Escritório de Projetos, solicitar aprovação do
Gerente do Projeto;

2.10.4.5 Responsabilidades dos colaboradores da Empresa
− Ler os comunicados da empresa sobre a implantação do Escritório de Projetos;
− Compreender suas atividades do escritório de projetos;
− Participar dos treinamentos oferecidos;
− Seguir os padrões definidos;

2.11 PLANO DE CONTRATAÇÃO
A princípio não estão previstas contratações neste projeto, pois serão alocados no máximo três colaboradores, em tempo parcial, devido a necessidade de compartilhamento dos recursos com outros projetos. O gerente do projeto tem conhecimento teórico de metodologias de gestão de projetos e possuir curso na área de gestão de projetos, baseado no PMBOK, dispensando assim contratações externas.

3. CONCLUSÃO

Com o crescente aumento da quantidade e complexidade dos projetos, um número cada vez maior de empresas está procurando formas de garantir que seus projetos sejam entregues nos prazo, custo e qualidade previstos. Uma das soluções encontradas tem sido a implantação de Escritórios de Projetos, visando facilitar as melhores práticas de gerenciamento, integração entre os projetos, alinhamento e cumprimento das metas estratégicas, de modo a possibilitar que os objetivos da organização sejam alcançados.

A atuação do Escritório de Projetos é bastante variada e depende da cultura da empresa, por essa razão não existe uma receita para implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos. O que importa é que suas atribuições sejam claramente definidas, compreendidas e comunicadas para toda a empresa. Como em outros projetos, o patrocínio da alta direção da empresa aparece nos artigos e cases de implantação do EGP, como um dos principais fatores de sucesso.

4. BIBLIOGRAFIA
PMBOK - Um Guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Terceira edição, PMI, 2004.
BARCAUI, ANDRÉ B & QUELHAS, OSVALDO Perfil de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em Organizações Atuantes no Brasil. Mestrado em Sistemas de Gestão / Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente/UFF. Niterói - RJ
ANSELMO, J. L. Escritório de Gerenciamento de Projeto: Um Estudo de Caso, Monografia (Graduação em Administração de Empresas) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002.
SENRA, CLÊNIO, Apostila Gerenciamento de Projetos, IETEC Instituto de Educação Tecnológica, Belo Horizonte, 2006.

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