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Compras

Centralização de compras como fator estratégico

Mara Regina de Araújo Reis e Priscila Mendes Rabelo de Brito

Mara Regina de Araújo Reis: Graduada em Administração de empresas com ênfase em Marketing e Pós-Graduada em Administração de Compras pelo Ietec. Gerente de Compras da empresa Sketch Colection Mens.

Priscila Mendes Rabelo de Brito: Graduada em Administração com Habilitação em Comércio Exterior e Pós-Graduada em Administração de Compras pelo Ietec. Gestora de Compras do Grupo Treviso.

Resumo: O presente artigo tem por objetivo demonstrar a importância da função de compras e sua contribuição de acordo com o estagio de evolução da função de compras dentro das organizações. Também explicitar o quanto o planejamento estratégico exerce papel essencial para o sucesso do negócio visto que através dele é possível identificar o perfil e determinar a melhor estratégia a ser aplicada. Esse artigo focou a centralização de compras como fator
estratégico apresentando as vantagens competitivas bem como suas possíveis desvantagens.

Palavras-chave: Compras, centralização de compras, estratégia de compras.

1 INTRODUÇÃO

Há alguns anos, o departamento de compras era visto apenas como um setor burocrático, gerador de custos. Hoje, porém, concentra grande atenção por parte dos dirigentes, visto que através de pesquisas empíricas comprovou-se que entre baixar os custos na compra ou aumentar o preço na venda, a empresa obtém melhor rentabilidade se optar pela redução nos custos, ou seja, compras hoje passa a ser uma função estratégica. Baily et al. (2000) afirma ainda que as grandes empresas tenham optado pelos serviços de uma equipe especialista e dedicada em compras e suprimentos.

Tendo em vista tamanha relevância, algumas empresas de acordo com o perfil do negócio, optam pela centralização das compras. Segundo Cervi (2004) centralizar as compras pode ser um fator competitivo para as organizações, por incorrer em menores custos com possibilidade de aumentar o volume de produtos adquiridos, permitindo um ganho de escala nas negociações com os fornecedores.

Torna-se necessário, portanto conhecer a evolução de compras, os estágios de desenvolvimento e definir as estratégias para que se possa compreender a importância da função e então trabalhar em prol de melhorias correlacionando as especificidades de cada negócio.

2 COMPRAS: EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO

Segundo Baily et al (2000), em períodos inflacionários elevados, as organizações que tinham
bem desenvolvidos os departamentos de compras despediam seus esforços ao controle do
aumento dos preços enquanto as atividades de suprimentos e compras eram consideradas pelo
autor como precários à época.

Hoje, porém com a conscientização da alta direção, as atenções se voltaram às atividades de compras com foco nas negociações. O autor faz ainda outra analogia, quando relata que nos períodos onde a inflação era alta, os setores de compras enfrentavam grandes problemas de escassez seguidos de pagamentos com preços futuros ao passo que hoje, o desenvolvimento de estratégias adequadas, tem possibilitado o setor de compras a trabalhar algumas vezes com a escassez, porém, adotando planos alternativos que os mantêm preparados para manter os negócios.

Com a globalização, expandiu-se muito a comercialização entre países, porém Baily et al (2000) destaca que ainda existem alguns compradores com resistência em explorar novos mercados, ou seja, tendem sempre a buscar o mercado interno, sem analisar a viabilidade de importação. A colocação do autor demonstra, portanto a necessidade em ter profissionais qualificados cientes das novas tendências e necessidades, aptos a desenvolver conceitos e técnicas que proporcionem grande impacto sobre as compras tais como:

• EDI
• Just-in-time
• Manufatura e suprimentos enxutos
• Logística integrada
• Administração de qualidade total
• Conceitos de fluxo de valor

Entretanto, Baily et al (2000) destaca que além dessas práticas, para que haja eficiência no setor de compras, é necessário ter uma função de compras bem definida e desenvolvida onde as cadeias de suprimentos sejam mais racionalizadas, com os fornecedores trabalhando mais próximos aos compradores a fim de desenvolverem métodos e produtos adequados, de forma a reduzir desperdícios e acompanhar as atividades dos concorrentes, elaborando novas idéias e desenvolvendo novos produtos para que possam atingir o consumidor suprindo suas necessidades e surpreendendo quanto as suas expectativas.

2.1 FATORES INTERNOS PARA O DESENVOLVIMENTO

Ainda que haja muitos fatores externos para o desenvolvimento da função de compras, os fatores internos são os responsáveis pelas grandes mudanças. Baily et al (2000) destaca os seguintes fatores:

• Níveis e percentuais dos gastos em materiais: em grandes empresas eletrônicas, automotivas e de varejo, os percentuais dos gastos com materiais e serviços representam entre 60 e 75% em relação ao faturamento. Em 1940, representava apenas 40% o que demonstra a crescente importância das compras e dos suprimentos no setor manufatureiro;
• Sistemas integrados: com sistemas integrados, disponibilizando informações de qualidade evita o retrabalho, maximiza o tempo do comprador, possibilitando maior eficácia das compras;
• Mudanças estruturais: a atenção sob a função de compras foi aumentando à medida que os conceitos de administração de materiais e logísticas ajudaram a desenvolver seu conceito;
• Mensuração do desempenho: as empresas que mensuram a contribuição de compras em geral têm resultados positivos, pois afetam diretamente a estratégia e a redução de custos na empresa e por conseqüência é ascendente o interesse em promover seu desenvolvimento.

2.2 DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE COMPRAS

Jones citado por Baily et al. (2000), desenvolveu um modelo para mensurar a sofisticação da função de compras. Ele sugeriu 5 estágios para o desenvolvimento, sendo o primeiro menos desenvolvido e o quinto o mais avançado. Jones constatou ainda que quando bem desenvolvida a função de compras, não somente os preços eram bem negociados, também o melhor negócio era considerado com base no custo de aquisição estratégico.

Baily et al (2000), explica que as atividades de compras abaixo do terceiro estágio, podem ser terceirizadas caso a empresa necessite de uma atividade de compras estratégica, proativa e não tenha condições de esperar ou investir no desenvolvimento exigido pela função. Sugere ainda, que as compras de baixo valor sejam transferidas aos usuários ou departamentos interessados, caso a atividade de compras exija tempo e posicionamento estratégico.Segundo o autor, essa transferência deve ocorrer entre os estágios três e quatro, caso contrário pode impossibilitar que a empresa atinja o status avançado.

Para Baily et al (2000) a TAB 1 demonstra as prováveis contribuições da atividade de compras nos estágios de desenvolvimento. Ao utilizar a técnica de identificação do perfil é possível traçar as estratégias apropriadas para desenvolver as funções de compras. O autor ressalta, porém, que algumas organizações tendem a exigir resultados nos avanços do perfil de compras, entretanto, não investem o necessário para que eles aconteçam. É importante que
essas empresas percebam a real necessidade em se investir no desenvolvimento da função de compras para que tenham bons resultados, preservando a qualidade e a satisfação dos clientes, através de estratégias bem definidas.

Baily et al. (2000) cita autores como Barnes e McTavish (1983) e Reck e Long (1988) que assim como Jones criaram estágios de desenvolvimento e características dos compradores e todos julgam ser útil utilizar os métodos propostos para identificar os estágios de desenvolvimento da função de compras. Já Russel Sysons (apud Baily et al. 2000) acredita que quanto maior a integração das áreas de compras com os departamentos comercial e de planejamento maior será a sua eficácia.

3 CENTRALIZAR OU DESCENTRALIZAR?

Nas grandes empresas, onde há operações que envolvem várias fábricas, surge à questão de se saber se todas as compras da organização devem ser feitas em um ponto centralizado, ou se seria conveniente estabelecer departamentos de compras separados para cada divisão operacional, ou fábricas, cada um deles com um considerável grau de autonomia de compras.

Segundo Steele e Courte, 1996 (apud Soares) o modelo organizacional adotado pela função compras é um dos pontos mais importantes da estrutura organizacional, pois este modelo exerce efeito direto sobre o desempenho de suas atividades. Uma das grandes questões relacionadas a isto é a escolha do formato de compras: centralizado ou descentralizado.

A maioria dos grupos de empresas ou grandes organizações que operam vários estabelecimentos adotam algum compromisso entre a compra centralizada e a compra local, visando balancear as vantagens da força dessa flexibilidade. Baily et al. (2000) afirma que existem basicamente 3 alternativas:

1) Descentralização total: seguindo autonomia plena em cada uma das unidades;
2) Centralização total: na prática significa que, independentemente das compras locais de pequeno valor, todas as compras são feitas a partir de um escritório central; ou
3) Uma combinação das duas.

Para Baily et al. (2000) de um modo geral, as vantagens de uma abordagem são as desvantagens de outra. Assim, uma combinação de ambas é freqüentemente usada para obter o benefício das melhores características de cada abordagem, evitando-se as desvantagens.

 Ainda, segundo o autor, o departamento de compras centralizado é responsável por:

• Determinação de políticas, padrões, procedimentos e especificações gerais;
• Negociação dos contratos de materiais comuns usados por todas as unidades emqualquer volume;
• Grandes contratos de construção de fábricas, aquisição de equipamentos e projetos que envolvem muito capital;
• Contratos para materiais importados e para exportações relevantes;
• Assuntos legais relacionados a suprimentos;
• Coordenação da estocagem de todas as unidades;
• Educação e desenvolvimento do pessoal de suprimentos de todas as unidades e orientação para o recrutamento de funcionários.

Segundo Baily et al. (2000) as vantagens da centralização da atividade de compras dependem da habilidade com que o executivo responsável pelo trabalho, usa mais eficazmente o poder de compra da empresa. Isso incluirá a consolidação das exigências, o desenvolvimento de fontes, a racionalização dos estoques, a simplificação dos procedimentos, o trabalho com fornecedores para eliminar custos desnecessários em vantagem mútua e o trabalho com colegas para assegurar um fluxo de informações eficaz, que possibilitará o atendimento dos objetivos da empresa.

A centralização de compras de acordo com SEBRAE 1994 (apud Cervi) pode ser a forma mais simples de integração comercial que através de acordo formal ou informal empresas se unem para efetuar compras em comum. Está orientada para melhoria dos resultados por fortalecer o poder de barganha e negociação das pequenas e grandes empresas além de proporcionar melhoria na qualidade da base de fornecedores.

Entretanto, Viana (2000) ressalta que não bastam interesses comerciais e financeiros para que a centralização de compras seja bem sucedida, é necessário que as empresas envolvidas tenham um forte espírito de coletividade, cooperação e comprometimento com o processo, cientes de que as vantagens serão comuns e equilibradas.

 De acordo com SEBRAE 1994 (apud Cervi 2004) a central de compras é aplicável e viável em várias atividades independente do tamanho e de suas diretrizes. Algumas apresentam características em comuns como estrutura enxuta e colaboradores focados na negociação de preços e prazos justos. Em geral as despesas são rateadas entre as empresas envolvidas,
entretanto o maior benefício da Central de Compras é permitir a sobrevivência das pequenas e médias empresas no competitivo e moderno mercado, por facilitar seu crescimento, tornando as mais fortes frente aos concorrentes e por conseqüência criando valor junto aos clientes.

4 CONCLUSÃO

Conforme demonstrado quanto à evolução de compras fica evidente a sua importância para as organizações. Cada vez mais as empresas carecem de profissionais qualificados aptos a desenvolverem um planejamento estratégico que atendam as perspectivas do negócio. Entretanto é necessário total comprometimento da alta administração para que a função de compras tenha a estrutura adequada.

Com profissionais qualificados, uma boa estrutura e após identificar o perfil de negócio é possível aplicar a estratégia adequada para a organização trazendo vantagens competitivas para o negócio. É precipitado, portanto, optar pela centralização ou pela descentralização sem essa análise prévia.

A centralização de compras torna-se, porém, uma grande vantagem competitiva entre as pequenas e médias empresas, pois, maximiza os lucros, qualifica a base de fornecedores, aumenta o poder de barganha, proporciona negociações vantajosas para as empresas, melhora o fluxo logístico, possibilita a inovação de valor junto ao cliente. Além de ser facilitador para a integração departamental e proporcionar uma nova dinâmica comercial para a organização.

 Não apenas uma estratégia, a centralização das compras torna-se uma ferramenta fundamental para as empresas que desejam sobreviver no mercado que cada vez mais se apresenta moderno e competitivo.

REFERÊNCIAS

BAILY, Peter. FARMER, David. JESSOP, David. JONES, Davis. Compras Princípios e Administração. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

CERVI, Roberto. RAZZOLINI FILHO, Edelvino; RODRIGUEZ, Carlos M. Taboada. Centralização de compras como estratégia competitiva: o caso das farmácias magistrais no Paraná. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004. CD-ROM. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-28042004-150606/publico/TDE.pdf >
Acesso em: 20/07/2008

SOARES, Hugo Sabóia - Organização De Compras Em Empresas Industriais Brasileiras: Um Estudo De Estruturas, Papéis E Responsabilidades – Rio Janeiro 2003; Disponível em: http://www.centrodeestudosemlogistica.com.br/new/teses/pdf/29dez03_Hugo%20Saboia%20
Soares.pdf Acesso em 19/07/2008.

 

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