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Produção

A produtividade no Brasil

José Ricardo da Silveira

Engenheiro, consultor de processos de gerenciamento, co-responsável pela tradução do livro "Human Dynamics" para o português e sócio-diretor da Sociedade Internacional para Excelência Gerencial (SIEG).

Com 15 anos de retrospecto, é possível ter uma idéia mais clara do que aconteceu com a produtividade das empresas no Brasil. Consegue-se distinguir, com mais nitidez, as mudanças sistêmicas e aquelas decorrentes de causas especiais.

Uma coisa me parece evidente (e registro-a com satisfação, pois confirma minha crença): as mudanças, para melhor, decorrem da introdução de novos conceitos e não por efeito de novas metodologias. Ou melhor, as metodologias ajudam quando são aplicadas em organizações que entenderam melhor o porquê das coisas e construíram um ambiente capaz de mudar paradigmas e de aplicar, sem medo ou sem "mágicas", novas metodologias.

Alias, recentes relatórios ou comunicados de grandes organizações empresariais, colocam em dúvidas, ou mesmo condenam metodologias, que há meses eram consideradas como indispensáveis à "salvação" das empresas. Como mudanças conceituais consigo ver:

1º) a mudança de postura com relação ao cliente: antes tão somente uma atitude "da boca para fora". Apenas um "Faz de Conta", sem o entendimento exato do significado do que vinha a ser "o respeito ao cliente";

2º) o foco nos resultados finais; antes tão somente um "modismo"! Dirigentes diziam ser importante o resultado final, mas viviam usando o tempo e a energia da organização nos meios, nas formas de fazer;

3º) o entendimento do que vem a ser um processo, permitindo que cada um deles possa ser melhorado. Antes, dirigentes dificilmente distinguiam fases do todo de um processo. E em alguns casos extremos, confundiam processos com etapas;

4º) a melhor compreensão de que pessoas são diferentes e precisam ser tratadas de forma diferente. Antes, esse era o "discurso", mas na prática predominavam regras e procedimentos construídos com o pressuposto do que o era bom para um, era, necessariamente bom para todos. Lembro perfeitamente dos programas de Formação onde um estereótipo era "vendido" como sendo o ideal, mas representava tão somente o modo de ser do "patrão da hora". Ou então as "regras" para tomada de decisão, as quais supunham que todas as pessoas reagem do mesmo modo frente aos acontecimentos;

5º) o entendimento de que erros são fontes de aprendizado; antes somente era admissível fazer certo e ainda pior: "desde a primeira vez". Quem não se lembra da cínica frase: " se você tem um problema, mas consegue descobrir um culpado, então o problema desaparece";

6º) a compreensão que o "poder de influir" é muito mais importante do que o "poder de mandar". Mais ou menos isso: "manda quem pode, obedece quem tem juízo";

Com todo este progresso, é normal que os dirigentes de empresas se sintam mais a vontade em falar de certificação, de participar ativamente de concursos de reconhecimento do bom gerenciamento. Em contatos recentes que tive com diretores e executivos de organizações que há anos nem sabiam distinguir entre diferentes sistemas de gerenciamento, fica evidente que eles sabem apreciar e qualificar tais sistemas, buscando melhorar seu desempenho e por conseqüência o de suas respectivas empresas.

Um bom exemplo é a área da saúde, geralmente administrada por médicos, que passaram a freqüentar com assiduidade os palcos de premiação por desempenho gerencial. Outro exemplo é a Policia Militar de São Paulo, que busca modernizar conscientemente seus processos de gerenciamento, fugindo dos modelos essencialmente fixados na hierarquia rígida. E devemos lembrar que, alguns anos atrás, os grandes eventos ligados ao gerenciamento da qualidade eram freqüentados exclusivamente por profissionais da área; o assunto não estava à altura de executivos de alto nível.

Mas o que penso que ainda precisamos melhorar muito no Brasil, para alavancar melhores resultados em produtividade empresarial:

1º) Aprender a aprender; transformando suas empresas em organizações que buscam incessantemente o aprendizado. Para isso é indispensável aceitar a idéia de que nem sempre sabemos tudo a respeito de tudo. Mais de uma vez e recentemente, ouvi de dirigentes empresariais, frases do tipo: "já estudei isto quinze anos atrás", quando na realidade, estávamos falando de conceitos modernos do tipo "como aprender com o erro", "como comprar de parceiros", "como promover a motivação intrínseca dos colaboradores". Aprender a aprender começa por admitir que também não é suficiente ter conhecimento, mas saber como pô-lo em prática;

2º) Realmente entender e praticar os conhecimentos da teoria de sistemas aplicados ao gerenciamento. O que tenho observado é que os dirigentes confundem "visão sistêmica" (preconizada por Deming, como um componente da "Sabedoria Profunda em Gerenciamento") com "ver o todo", ou "analisar todo o sistema", ou ainda metaforicamente "ver do alto" ou ainda "ver a floresta e não apenas as árvores"...Evidentemente tal "visão" é essencial ao dirigente de empresa, mas nitidamente insuficiente, quando se conhece todo o potencial da teoria de sistemas para o exercício mais produtivo da liderança das organizações de qualquer natureza. Saber distinguir os fatores que realimentam os sistemas organizacionais e prever os resultados que serão gerados de forma quase inexorável é, talvez, uma das mais importantes ferramentas de produtividade. Parece incrível, mas um bom observador dos acontecimentos e que conheça bem os "arquétipos organizacionais", fica sempre dizendo para si mesmo: "já vi este filme". E se tenta agir como "profeta", acaba sendo submetido ao suplicio da indiferença de quem está protagonizando o "filme" sem perceber o triste fim que o espera;

3º) Entender e implantar em suas organizações o conceito do "Gerenciamento por Projetos" (por favor, não confundir com gerenciamento de projetos), que permite tratar e obter resultados concretos de grandes opções estratégicas, aquelas que são capazes de mudar significativamente a empresa. Isto implica em admitir mudanças organizacionais capazes de permitir que certos trabalhos de essencial importância sejam realizados numa lógica organizacional substancialmente diferente daquela usada nos processos de melhoria continua;

4º) Por último, mas, como se diz, não porque seja o menos importante (e eu diria que é o mais importante), saber tratar cientificamente as diferenças sistêmicas / estruturais do funcionamento das pessoas.

Se reconheci que houve progressos imensos entre os dirigentes de empresas, quando passaram a admitir que pessoas são efetivamente diferentes, sendo portanto ser indispensável tratá-las diferentemente. Mas é necessário ir além: saber como, na prática, no dia a dia das organizações, devemos tratar as pessoas. Somente com o conhecimento teórico e prático da ciência denominada "Dinâmica Humana", ou "Human Dynamics" ou simplesmente HD, que se consegue avançar neste terreno tão movediço.

Tão importante como as grandes descobertas cientificas sobre a humanidade, como aquelas de Freud, "Human Dynamics" sofre da mesma síndrome das novas ciências; precisa de tempo para ser entendida e praticada na escala necessária para mudar definitivamente conceitos. Tendo apenas 29 anos de existência ainda é uma ciência desconhecida nas escolas de psicologia, de administração e sobretudo - o que é lamentável - não aplicada nos processos de aprendizado.

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