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:: Inovação e Criatividade

Revisão literária sobre Inovação e a implantação do Sistema SAP R3 na Telemar

Anderson Vilela Amorim

Bacharel em Administração de Empresas com MBA Gestão de Negócios pelo Ietec e pós-graduação em Direito Tributário pela FGV e Administração de Compras pelo Ietec.

RESUMO: Esta obra de revisão literária pretende levar um pouco mais de conhecimento aos profissionais interessados no tema inovação, bem como mostrar o estudo de caso de inovação na Telemar: implantação do Sistema SAP R3.

Partindo do ponto em que se entende que inovar não é simplesmente inventar, ratificamos que o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento no trabalho.

Assim, ao longo deste trabalho, serão mostrados: o conceito de inovação, assuntos sobre Inovação radical e inovação incremental, Pesquisa & Desenvolvimento, Know-How e Know-Why, Tecnologia e inovação tecnológica, distinção entre Invenção e inovação, Inovações autônomas e sistêmicas, Inovação organizacional, Processo de inovação, Modelos de inovação, Imitação e difusão e é claro, o estudo de caso do Sistema SAP R3 na Telemar.

Palavras-Chave: Inovação; Tecnologia; Know-Why; Pesquisa & Desenvolvimento; e SAP R3.

 

ABSTRACT: This work of literary revision intends to take a more little of knowledge to the interested professionals in the theme innovation, as well as to show the study of case of innovation in Telemar: implantation of the System SAP R3. 
 
Leaving of the point in that  understands each other that to innovate it is not simply to invent, we ratified that the value is created by the productivity and for the innovation, that are applications of the knowledge in the work. 
 
Like this, along this work, they will be shown: the innovation concept, subjects on radical Innovation and innovation incremental, Researches & Development, Know-how and Know-Why, Technology and technological innovation, distinction between Invention and innovation, autonomous and systemic Innovations, organizational Innovation, innovation Process, innovation Models, Imitation and diffusion and it is clear, the study of case of the System SAP R3 in Telemar. 
 
Keywords: Innovation; Technology; Know-Why; Researches & Development; and SAP R3.
 

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos corroboram a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação.

Há muitas tentativas de definir Inovação. Por exemplo, o Fórum de Inovação da Eaesp / FGV define Inovação através da equação: inovação = idéia + implementação + resultados.

Em um paralelo entre inovação e invenção, diz-se que a Inovação Tecnológica pode ser entendida com uma invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. A distinção entre invenção e inovação se deve em grande parte à obra de Schumpeter. A inovação é uma combinação de meios de produção e constitui um elemento central da economia; a invenção, se não for levada à prática, é irrelevante do ponto de vista econômico (Schumpeter, 1971:35-8).

Assim, por entender que o tema inovação tem uma visão global, que praticamente não possui delimitação e que a implantação do Sistema SAP R3 na Telemar pode ser entendida como um estudo de caso do assunto inovação, foi proposto o tema “Revisão literária sobre Inovação e a implantação do Sistema SAP R3 na Telemar” para este trabalho de revisão literária.

Como objetivo geral, pretende-se que haja um maior esclarecimento sobre inovação, seus tipos, conceitos e diferenciações. Como objetivo específico, espera-se que o resumo do estudo de caso de implantação do Sistema SAP R3 na Telemar exemplifique como a combinação da inovação tecnológica e inovação organizacional podem propiciar ganhos em maior escala para determinada empresa.

 

Inovação radical e inovação incremental

De forma genérica, existem dois tipos de inovação: a radical e a incremental. Pode-se entender a inovação radical como o desenvolvimento e introdução de urn novo produto, processo ou forma de organização da produção inteiramente nova. Esse tipo de inovação pode representar uma ruptura estrutural com o padrão tecnológico anterior, originando novas indústrias, setores e mercados. Tarnbém significam redução de custos e aumento de qualidade ern produtos já existentes.

As inovações podem ser ainda de caráter incremental, referindo-se à introdução de qualquer tipo de melhoria ern urn produto, processo ou organização da produção dentro de uma empresa, sem alteração na estrutura industrial (Freeman, 1988). Inúrneros são os exemplos de inovações incrementais, muitas delas imperceptiveis para o consumidor, podendo gerar crescimento da eficiência técnica, aumento da produtividade, redução de custos, aumento de qualidade e mudanças que possibilitern a arnpliação das aplicações de urn produto ou processo. As otimizações de processos de produção, o design de produtos ou a diminuição na utilização de materiais e componentes na produção de urn bem podem ser considerados inovações incrementais.

Geração de receita a partir de Pesquisa & Desenvolvimento

Frente à diversidade de ferramentas e práticas existentes para melhor se aproveitar das atividades inovativas, fica claro que o P&D não deve ser encarado simplesmente como um dos componentes do custo, mas sim como um potencial gerador de receita. Mas, para que esse passo seja alcançado dentro de um contexto estratégico, as empresas devem ter no mínimo estabelecido diretrizes para sua atuação nos três pilares fundamentais: estratégia, estrutura/processos e cultura.

Know-How e Know-Why

É comum empresários sentirem que têm know-how, mas não têm o know-why. E para descobrir o porquê das coisas, o trabalho pode começar, por exemplo, com a criação da área de pesquisa e desenvolvimento, que tem a função básica de gerar conhecimento, gerar o know-why.

Envolver professores de universidades, doutores, e junto com o pessoal que faz pós-graduação, que está defendendo tese, é o início de se começar a criar uma massa crítica na universidade.

Posteriormente, uma vez tendo suas teses aprovadas, esses profissionais podem ser contratados pela empresa. No decorrer dos anos, sem dúvida, haverá a implantação de uma forte estrutura de P&D na empresa.

E de uma maneira simples, podemos assim resumir:

Transferência de tecnologia:
“Know-how ≠ Know-Why”
Know-How => Receita
Know-Why => Conhecimento fonte que permite desenvolvimento

Tecnologia e inovação tecnológica

Tecnologia é conhecimento e não deve ser confundida com as atividades e profissões que dela fazem uso. Por exemplo, um televisor é um bem ou artefato que resulta da aplicação de um conjunto de conhecimentos que se denomina tecnologia. Confundir tecnologia com bens e serviços é o mesmo que se confundir o criador com sua criatura.

Inovação tecnológica é definida usualmente como a invenção, o desenvolvimento e a introdução no mercado de novos produtos, processos e serviços que incorporam novas tecnologias.

Invenção e inovação

Invenção é uma idéia elaborada ou uma concepção mental de algo que se apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros meios de registrar idéias. Ela é o resultado de uma ação deliberada para criar algo que atenda a uma finalidade específica. A rigor a invenção deve referir-se a algo inexistente ou que apresente novidades comparativamente ao que já é conhecido. Nem toda invenção se transforma em inovação, pois esta só se efetiva se for implementada e o mercado aceitá-la.

A inovação tecnológica pode ser entendida como uma invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Por isso, diz-se que enquanto a invenção é um fato exclusivamente técnico, a inovação é um fato técnico, econômico e organizacional, simultaneamente.

Inovações autônomas e sistêmicas

Chesbrough e Teece referem-se à seguinte tipologia: inovações autônomas e sistêmicas. As primeiras são as que podem ser obtidas independentemente de outras, por exemplo, uma nova turbina para aumentar a potência de um motor pode ser desenvolvida sem que seja necessária uma reformulação completa do motor ou do automóvel. Outras inovações são fundamentalmente sistêmicas, pois os benefícios que elas podem proporcionar somente são alcançados com outras inovações relacionadas. É o caso da fotografia instantânea da Polaroid, que necessitou tanto do desenvolvimento de um novo filme quanto de uma nova câmera.

A distinção é fundamental quando se pensa no desenho organizacional apropriado a cada uma delas, pois, as inovações autônomas podem ser obtidas em organizações virtuais descentralizadas, diferentemente das sistêmicas, em que os membros da organização são dependentes de outros, sobre os quais não possuem controle (Chesbrough e teece, 2002:128)

Inovação organizacional

Inovações organizacionais introduzem novidades que modificam os processos administrativos, a maneira como as decisões são tomadas, a alocação de recursos, as atribuições de responsabilidades, os relacionamentos com pessoas e outras organizações, os sistemas de recompensas e punições e outros elementos relacionados com a gestão da organização.

Além das inovações tecnológica e organizacional, pode-se acrescentar uma outra, a inovação negocial, que em essência é de natureza organizacional, mas se caracteriza por estar focada na relação da empresa com o seu ambiente de negócio. É o caso, por exemplo, de uma nova maneira de definir a distribuição de benefícios entre os membros de uma cadeia de suprimentos (supply chain).

Processo de inovação

Nem sempre é fácil distinguir com clareza quando termina a inovação principal e começam os aperfeiçoamentos, que são formas complementares de inovação, mas nem por isso menos importantes. A inovação é sempre uma atividade complexa e constituída de várias etapas, das quais participam diversos agentes com diferentes papéis. No caso das inovações tecnológicas, esse processo vai desde a percepção de um problema ou oportunidade, técnica ou mercadológica, até a aceitação comercial do produto, serviço ou processo que incorpore as soluções tecnológicas encontradas. Nas inovações organizacionais, a inovação deve ser aceita pelos stakeholders afetados pela novidade.

Modelos de inovação

A figura 1 apresenta um modelo de inovação conhecido como linear, no qual a inovação é concebida como o resultado de um processo de geração de conhecimentos que vai desde a pesquisa básica, que é um modo de produzir conhecimentos científicos, até a sua aplicação prática. Ou seja, a inovação é induzida pela oferta de conhecimentos, daí por que esse modelo também é conhecido como modelo ofertista, ou pela expressão inglesa science push. As três primeiras atividades da figura 1 são as três modalidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), conforme consta do Manual Frascati (OCDE, 1994), elaborado pela OCDE com o objetivo de uniformizar as terminologias e os conceitos referentes a essas modalidades de atividades científicas e tecnológicas para tornar comparáveis as estatísticas sobre elas.

Figura 1 – Modelo linear de inovação ou science push

A figura 2 mostra um modelo de inovação completamente diferente do primeiro, denominado modelo linear reverso, no qual a inovação é induzida pelas necessidades de mercado ou problemas operacionais observados nas unidades produtivas; por isso ele é conhecido como demand pull ou need pull. O primeiro modelo tem entre os membros da comunidade científica os seus mais ardorosos defensores, enquanto os empresários e administradores defendem com veemência este último.

Os dois modelos estão corretos. O primeiro está correto desde que os fatores tempo e lugar não sejam considerados, pois as inovações sempre irão se beneficiar da acumulação de conhecimentos gerados pelas pesquisas científicas onde quer que elas tenham sido feitas, desde que seus resultados tenham sido publicados.

O segundo modelo também está correto, se considerar-se que a necessidade é a mãe de todas as invenções, como diz um ditado popular. Além disso, para o inovador não importa de onde vêm os conhecimentos necessários para atender as suas necessidades, seja da pesquisa científica ou do conhecimento empírico adquirido no dia-a-dia, seja através de conhecimento próprio ou adquirido de terceiros,conforme a célebre definição de Sábato e Mackenzie. Como se vê, cada um desses dois modelos tem seu mérito, porém eles não são suficientes par explicar o que ocorre no âmbito das empresas no que concerne aos seus processos de inovação. Por outro lado, eles dão a idéia de que as inovações resultam de processos lineares, o que não condiz com a realidade.

Figura 2 – Modelo linear reverso ou demand pull

Imitação e difusão

Há inovações que trazem novidades para o mercado, enquanto outras o fazem apenas para uma dada empresa. No primeiro caso, tratam-se de inovações pioneiras que introduzem soluções novas no sentido de que não eram conhecidas ou usadas em termos globais antes que a empresa inovadora as introduzisse.

No segundo caso, a inovação refere-se à introdução de soluções que representam novidades apenas para uma dada empresa, pois elas já são conhecidas ou utilizadas por outras empresas.

Inovação: Implantação do Sistema SAP R3 na Telemar

Assim, após o estudo de definições e conceitos acima, será mostrada a seguir a inovação (imitação) na Empresa de Telecomunicações Tele Norte Leste – Telemar, no ano de 2000. Hoje, a marca Telemar não existe mais, tendo sido substituída pela empresa OI Telecomunicações, onde foi implantado no ano 2000, o Sistema SAP R3.

O termo imitação (não está no sentido pejorativo) é no que diz respeito a uma inovação que já existia em outras empresas. Mas para a Telemar, foi considerada uma grande inovação de sucesso.

E para implantar esse projeto, em parceria com a Telemar, uma das empresas escolhidas foi a Sun Microsystems.

O processo de implementação do SAP R/3 contemplou a integração dos seus processos administrativos e financeiros, com a implementação de módulos do sistema, como por exemplo: Financeiro (FI), Controladoria (CO) e Materiais (MM).

Envolvendo Planejamento, Análise blueprint, desenho detalhado, Construção, Testes, Conversão e Suporte, o programa de implantação do SAP na Telemar desenvolveu-se durante um ano.


Conhecendo um pouco sobre a SAP

A SAP é líder mundial em software de negócios*. Atualmente, mais de 47.800 clientes (sem contar os clientes da Business Objects, empresa recém-adquirida pela SAP) estabelecidos em mais de 120 países executam aplicações SAP® - desde soluções distintas tratando as necessidades de pequenas e médias empresas, até ofertas de conjuntos a organizações globais.

Habilitado pela plataforma de tecnologia SAP NetWeaver® para impulsionar a inovação e permitir a mudança em negócios, o software SAP ajuda empresas de todos os tamanhos no mundo inteiro a melhorar o relacionamentos com clientes, aperfeiçoar a colaboração com seus parceiros e criar eficiências através de todas as cadeias de abastecimento e operações de negócio.

O portfólio de soluções SAP oferece suporte aos processos de negócio exclusivos de mais de 25 setores de atividade, incluindo alta tecnologia, varejo, serviços financeiros, saúde e o setor público.

Com subsidiárias em mais de 50 países, a companhia tem suas ações negociadas em diversas bolsas de valores, incluindo a Bolsa de Valores de Frankfurt e NYSE sob o símbolo "SAP”. Além da Telemar, outras empresas que possuem o SAP:

A Arcelor Brasil, que integrou as informações financeiras e contábeis de todas as empresas do grupo com o SAP ERP em apenas três meses e meio. A TIM, que utiliza o SAP Real Estate Management na gestão dos contratos de locação de seus imóveis no Brasil. O Hospital Albert Einstein, que unificou a entrada de dados por meio da plataforma SAP NetWeaver. A Whirlpool, a Cemig, e a Davene, dentre várias outras, também operam com SAP.

Conhecendo um pouco sobre o projeto de implantação do SAP na Telemar

À época, a maior empresa de telecomunicações do país em faturamento e em número de telefones instalados, a Telemar também espelhou um pouco do crescimento que a Sun Microsystems vinha obtendo no Brasil. Em menos de dois anos de relacionamento, as duas empresas já tinham se mostrado bastante afinadas num objetivo comum, que seria a melhoria da qualidade de atendimento à telefonia fixa nos estados em que a Telemar atua.

Desde julho de 1998, quando o sistema Telebrás - empresa responsável pelo serviço público de telecomunicações - foi privatizado, ficou estabelecido no acordo de concessão que as novas empresas deveriam cumprir uma série de metas, quantitativas e qualitativas, exigidas pela Agência Nacional de Telecomunicações - Anatel, Órgão que passou a regular as telecomunicações no país.

Como a Tele Norte Leste, à época Telemar – hoje OI, havia adquirido a fatia mais abrangente do mercado, as suas metas eram significativamente maiores. Para atingi-las de maneira eficaz, a empresa precisava reestruturar seu ambiente de tecnologia da informação e encontrou na Sun Microsystems a parceira que podia lhe dar esse suporte.
A área de atuação da Telemar concentra-se em 16 estados brasileiros (Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí, Ceará, Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá e Roraima), área equivalente a 64% do território nacional. Na prática, havia 16 empresas distintas, com uma quantidade diversa de sistemas, e 14 CPD's espalhados pelo Brasil.

O primeiro passo dado na consolidação da nova empresa foi mapear os sistemas e selecionar aqueles que pudessem ser aproveitados de forma corporativa.

Como não existia, na parte de gestão corporativa (materiais, recursos humanos, finanças e controladoria), um sistema robusto o suficiente para juntar as 16 empresas, optou-se pela implantação das plataformas SAP e PeopleSoft, esta para recursos humanos. Para isso, era fundamental uma nova arquitetura, com sistemas de ambientes distribuídos.
Foram feitas entrevistas com as áreas: Arrecadação; Cobrança; CRC (Relacionamento com o Cliente); Fiscal; Engenharia, Recursos Humanos e Contabilidade.

Foi feito um processo de seleção de plataformas que desse a solução para uma arquitetura bastante robusta. A capacidade de processamento foi um item bastante forte, bem como a disponibilidade do equipamento. A condição de flexibilidade em termos de atuação no ambiente de operação e produção, além do suporte eram outros pontos. Nesses itens, a seleção apontou a Sun como sendo a empresa que tinha melhor condição para fornecer a nova plataforma à Telemar, acrescentando ainda o preço como importante fator na negociação.

Em meados de 2000, teve início uma nova fase na Telemar, que foi a de preparação para a competição. Nessa etapa, a empresa tinha se voltado principalmente para o segmento de clientes empresariais, com soluções de softwares mais flexíveis e com respostas mais rápidas em termos de configuração, de lançamento de novos produtos e de promoções, visando a atingir o mercado de forma agressiva. Foram escolhidos um sistema de CRM (Customer Relationship Management) e um outro sistema de billing, destinados exclusivamente ao mercado empresarial, que rodavam em máquinas Sun.

O CRM é um sistema online que serve de canal direto com o cliente, atendendo-o em Web, em call-center's e em outros pontos de contato. Já o billing deve estar trabalhando corretamente, ao fazer os cálculos, processados em grandes volumes. Tanto um quanto outro são sistemas altamente críticos, que requerem disponibilização, performance de processamento e flexibilidade.

Fatores que influenciaram o compartilhamento do conhecimento na implementação do Sistema – aspectos facilitadores e dificultadores.

FATORES OBSERVADOS ASPECTOS FACILITADORES ASPECTOS DIFICULTADORES
Fatores culturais e estruturais   . Visão departamental tradicional.
. Resistência à mudança.

Integração dos usuários-finais ao projeto
  . Participação localizada e fragmentária dos usuários-finais durante a implantação.
. Não estabelecimento de processo sistematizado de comunicação e integração
da equipe do projeto com usuários-finais.
Composição e estruturação da equipe do projeto . Número de participantes e papel da área de TI (facilitador e suporte).
. Gerente do projeto com conhecimento das diretrizes estratégicas da instituição.
. Baixa representatividade de colaboradores das áreas operacionais.
 Local de trabalho e espaços
informais
 . Equipes de trabalho de todos os módulos em uma única sala destinada ao projeto.
. Eventos sociais entre equipe da instituição e consultores SAP.
 
 Dedicação full time ao projeto da equipe da instituição e consultores  . Contato direto, trabalho conjunto entre ambas as partes e maior envolvimento e comprometimento com o projeto.
. Possibilidade de compartilhamento do
conhecimento tácito.
 
 Meios de compartilhamento do conhecimento  . Meios de compartilhamento do conhecimento explícito e do conhecimento tácito.
 
 
 Capacidade de absorção
(Absorptive capacity)
 . Experiência de alguns integrantes da equipe da Universidade em outros projetos de implementação de sistemas integrados.
. Conhecimentos e experiências dos consultores em implantações de sistemas
realizadas em outras empresas.
 . Necessidade de maior conhecimento prévio do sistema e da visão por processos de alguns integrantes da equipe da instituição.
. Falta de experiência da consultoria no segmento universitário.
 
Motivação das equipes de
trabalho da instituição
 . Espírito de equipe, persistência, disposição dos colaboradores da empresa integrantes da equipe do projeto.  
 Linguagem    . Diferenças de vocabulário, utilização em excesso de termos técnicos e da língua
inglesa pelos consultores.
 
 Parcialidade do conhecimento    . Maior preocupação com a incorporação dos conhecimentos sobre a operação do sistema
(know-how), e menor ênfase aos conhecimentos relativos à sua parametrização (know-why).
 
 Metodologia de implantação  . Documentação de informações e conhecimentos obtidos no decorrer da implantação.
. Utilização de um software de gerenciamento de projetos.
 
 Visão reducionista do processo de implementação   . Preocupação com comunicação e sensibilização para com a mudança.  . Intervenções de sensibilização bastante pontuais
. Consultoria não enfatizou as questões relacionadas ao gerenciamento da mudança
organizacional.
 

 

De uma maneira geral, podemos dizer que existem Forças e Fraquezas nos processos de inovação das empresas.
O IBIE, instituto que promove o empreendedorismo corporativo, ouviu cerca de 5.000 (cinco mil) funcionários.

Foram apontados:

A) “Os fatores que mais estimulam a inovação nas empresas...”

B) “Os fatores que mais estimulam a inovação nas empresas...”

CONCLUSÃO

Ao longo deste trabalho, que, aliás, não pretende de forma alguma esgotar o assunto sobre o tema, espera-se que sua contribuição seja a de fornecer melhores subsídios a todas as pessoas interessadas neste tema tão importante que é a Inovação.

A inovação como meio de geração de valor e sustentabilidade do negócio é um tema que se disseminou rapidamente nos últimos anos e hoje está presente na pauta das discussões estratégicas de grande parte das empresas, no Brasil e no mundo. No entanto, muitas empresas encontram-se atualmente na fase de implementação de estruturas, processos e programas de transformação cultural voltados à inovação. Gestores de inovação vêm enfrentando uma série de desafios e barreiras enquanto percorrem o caminho em busca do valor da inovação. As experiências de empresas até agora têm mostrado que esse caminho é muito particular e depende de uma série de variáveis como o setor de atuação, a estratégia da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos internos – tanto formais quanto informais.

No que concerne aos resultados após a implantação do SAP R3 na Telemar, a comprovação por números é a seguinte: em março de 2001, 14 dos 16 estados atendidos pela Telemar já havia cumprido as metas traçadas pela Anatel para 2001. Em maio, a Telemar totalizou mais de 15 milhões de telefones instalados, sendo cerca de 560 mil públicos. Um resultado muito positivo e que demonstra uma parceria que deu certo na implantação do SAP.

De uma maneira geral, citam-se algumas sugestões para que o processo de inovação esteja cada vez mais presente nas empresas:

Reinventar para liderar, Gerar eficiência em serviços, buscando resultados, Observar sempre que a informação traz oportunidades, Estar próximo aos clientes, Disseminar o foco no cliente em toda a empresa, Otimizar as vendas para se ter sucesso, Conectar produtos e clientes, por meio da relação direta com os clientes e Fazer um business case de cada projeto da empresa.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

MOREIRA, Bruno. et al. As oportunidades e os desafios do Open Innovation no Brasil. Instituto Inovação. < www.institudo.inovação.com.br>. Acesso em: 03 Out 2008.

LASTRES, Helena M. M., ALBAGLI, Sarita. Informação e globalização na era do conhecimento (organizadoras). Rio de Janeiro: Campus, 1999.

LEAL, Wilson L. M.. Apostila Gestão da Inovação. Ietec. Set/2008.

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