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:: Inovação e Criatividade

O gerenciamento de projetos no contexto do desenvolvimento de novos produtos

Fernando Almir Nascimento Jr.

Graduado em ciência da computação e pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec


INTRODUÇÃO

Foi sancionada no dia 02 de dezembro de 2004 a nova Lei de Inovação, que “estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País” [1]. Os principais objetivos da nova lei são (1) o estímulo à atuação conjunta entre empresas nacionais e instituições científicas e tecnológicas na geração de produtos e processos inovadores, (2) o estímulo à participação das instituições científicas e tecnológicas no processo de inovação e (3) o estímulo à inovação nas empresas [2].

A nova Lei de Inovação era aguardada com muita ansiedade nos meios acadêmico e empresarial brasileiros [3], uma vez que as políticas públicas no Brasil não ofereceram, até o momento, instrumentos eficientes para melhorar a capacidade tecnológica das empresas. Ainda há muitas barreiras a serem transpostas na interação entre empresas, governo, universidades e instituições tecnológicas, em especial o paradigma da pesquisa no Brasil, que privilegia a publicação de artigos e não reconhece o papel das empresas como parte do sistema de inovação [4]. A expectativa, com a promulgação da nova Lei de Inovação, é de um aumento tanto nos investimentos em P&D quanto no número de pedidos de patente, índices que, no Brasil, são muito inferiores aos padrões internacionais.

Uma das conseqüências dessas mudanças, caso elas se confirmem, é o crescimento no número de projetos de desenvolvimento de novos produtos nas empresas brasileiras, o que irá impor uma demanda por profissionais capazes de conduzir, com competência, tais projetos. Neste artigo, apresentamos, em linhas gerais, uma análise do processo de desenvolvimento de novos produtos, e apontamos a grande sobreposição desses processos com os processos de gerenciamento de projetos, tais como são apresentados no PMBOK Guide (Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos) [5]. Esta sobreposição sugere que os Gerentes de Projeto que utilizam as práticas recomendadas pelo PMBOK estão muito bem posicionados para atender a essa nova demanda.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O desenvolvimento de novos produtos representa um dos mais arriscados empreendimentos das corporações modernas [6]. Inúmeros são os casos de fracasso no lançamento de novos produtos. Estudos revelam taxas de sucesso no lançamento de novos produtos que variam de 55 a 65 por cento, o que representa uma taxa de fracasso variando entre 35 e 45 por cento [7, 8, 9]. Estima-se que 46 por cento dos recursos que as empresas gastam na concepção, desenvolvimento e lançamento de novos produtos são gastos em produtos que ou fracassam comercialmente ou nem mesmo chegam a ser lançados [9]. Esses números se referem essencialmente ao mercado americano, mas temos razões suficientes para acreditar que eles são ainda mais dramáticos no mercado brasileiro.

Por outro lado, as recompensas do lançamento bem sucedido de um novo produto são enormes. O número de empresas que devem o seu crescimento meteórico e a sua fortuna atual a novos produtos é incontável. Mais do que retórica comercial, a inovação é uma questão de sobrevivência para qualquer empresa.

Em face às pressões para reduzir o tempo de desenvolvimento e aumentar as taxas de sucesso dos seus novos produtos, as empresas estão em busca de processos de desenvolvimento de novos produtos que apresentem um histórico de sucesso comprovado em organizações líderes, e que possam ser facilmente adaptados às suas necessidades. Elas estão em busca de um processo sistemático que as permita conduzir o projeto de um novo produto através dos vários estágios, do surgimento da idéia ao lançamento comercial.

Neste artigo, vamos utilizar um sistema genérico, apresentado por Cooper [6], para demonstrar como as disciplinas de gerenciamento de projeto permeiam todo o processo de desenvolvimento de novos produtos. Este sistema, chamado de stage-gate, se baseia na divisão do processo em fases ou estágios (stage), onde cada estágio é projetado para reunir as informações necessárias ao progresso do projeto para o próximo ponto de decisão (gate).

Os principais estágios desse sistema são:

1.Investigação preliminar: uma rápida investigação e uma definição inicial do escopo do projeto.
2.Investigação detalhada: uma investigação muito mais detalhada, resultando na definição e justificativa do projeto e em um plano de negócios.
3.Desenvolvimento: o projeto (desenho) e desenvolvimento do novo produto.
4.Teste e validação: testes ou experiências no mercado, laboratório e fábrica para verificar e validar o produto proposto, seu mercado e sua produção.
5.Produção completa e lançamento comercial: comercialização – início da produção completa, marketing e vendas.

Precedendo cada um desses estágios existe um ponto de decisão, onde as informações geradas no estágio anterior serão utilizadas para se decidir se o projeto deve continuar ou não (Go/Kill). Cada estágio tem um custo maior que o custo do estágio anterior. Esta é uma forma de gerenciar os riscos, uma vez que o montante arriscado vai aumentando à medida que as incertezas vão diminuindo (com a obtenção de mais informação).

A seguir, vamos olhar esses estágios mais de perto, apontando as disciplinas de gerenciamento de projetos que são mais necessárias em cada um deles.

Investigação preliminar

O objetivo deste estágio é produzir avaliações mercadológicas, técnicas e financeiras preliminares, sem incorrer em muitos custos. A informação a ser obtida deve ser a mínima necessária para se decidir se o projeto deve prosseguir ou não para uma avaliação mais detalhada, quando mais recursos serão despendidos.

Neste estágio, as áreas de conhecimento do gerenciamento de projeto que têm maior peso são as áreas de escopo, custo, prazo, risco e viabilidade econômico/financeira. As perguntas a serem respondidas aqui são: qual deverá ser aproximadamente o escopo do produto/projeto? Quais as estimativas de custo e prazo? Quais os principais riscos técnicos e comerciais envolvidos? Qual o investimento necessário, quando ele irá retornar e a que taxa ele será remunerado?

Investigação detalhada

A investigação detalhada consiste na definição e justificativa do produto e na elaboração do plano do projeto. Todas as informações obtidas no estágio anterior deverão ser esmiuçadas aqui. Esta etapa é particularmente mais difícil e cara que a anterior, e é a última antes que grandes investimentos sejam feitos no desenvolvimento do produto.

Nesta etapa, todas as áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto são necessárias, uma vez que deverá ser elaborado um plano de projeto completo. Em particular, as áreas de risco e viabilidade econômico-financeira recebem novamente uma ênfase especial, pois serão as ferramentas utilizadas para se justificar o projeto. Além disso, a área de qualidade realiza um papel importante na definição do produto, quando ferramentas da qualidade, como o Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment – QFD), são amplamente utilizadas no levantamento dos desejos e necessidades dos clientes.

Desenvolvimento

Esta é a etapa na qual o desenvolvimento do produto efetivamente ocorre. Em outras palavras, é aqui que o plano de projeto elaborado na fase anterior é executado e controlado. Não é necessário dizer que, novamente, todas as disciplinas do gerenciamento do projeto são necessárias.

Teste e validação

Nesta etapa, o produto deve ser validado, bem como o seu processo de produção e comercialização. Merece destaque, neste estágio, a disciplina de qualidade, pois é necessário garantir que o projeto produza exatamente aquilo que se comprometeu em produzir e que o produto ou serviço satisfaça às reais necessidades dos clientes.

Produção completa e lançamento comercial

Esta etapa consiste na entrada efetiva do produto no mercado. Dependendo do ciclo de vida do projeto, esta etapa pode ser tratada como um projeto à parte. Se este for o caso, todas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos serão novamente necessárias.

Além do que foi exposto até agora, poderíamos fazer ainda algumas observações mais gerais com relação ao processo de desenvolvimento de produtos como um todo:

·O processo de desenvolvimento de produtos é inerentemente multidisciplinar, envolvendo pessoal de marketing, P&D e produção, dentre outros. Essa variedade de estilos e culturas faz com que as disciplinas de recursos humanos e comunicação sejam amplamente enfatizadas;

·Em geral, os recursos disponíveis nas organizações não são suficientes para financiar todas as oportunidades de novos produtos, o que torna necessária a seleção dos melhores projetos. Existem várias abordagens para a seleção de projetos, como modelos de medição de benefícios, modelos econômicos, modelos de seleção de portfólio e abordagens de pesquisa de mercado. No PMBOK, a seleção de projetos é tratada na área de escopo.

·O processo de desenvolvimento, em si, também deve estar sujeito a constantes revisões e melhorias de qualidade. Neste aspecto, colaboram as ferramentas da qualidade, como o ciclo PDCA da melhoria contínua.

CONCLUSÕES

Neste artigo, fizemos uma análise do cenário atual da inovação no mercado brasileiro, chamando a atenção para um eventual crescimento no desenvolvimento de novos produtos, fruto de mudanças nas políticas públicas, que visam a diminuir a burocracia e a estimular as parcerias entre instituições de pesquisa e empresas na busca pela inovação.

A nossa hipótese é de que haverá um crescimento na demanda por profissionais capazes de gerenciar o processo de desenvolvimento de produtos nas empresas. Assim, procuramos mostrar como as disciplinas de gerenciamento de projetos apresentadas no PMBOK se sobrepõem às competências necessárias ao desenvolvimento de novos produtos.

Pudemos constatar que, ao longo de todo o processo de desenvolvimento de produtos, exemplificado aqui por um sistema genérico chamado de stage-gate, as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos se fazem necessárias, em maior ou menor escala. Isso coloca os gerentes de projeto que utilizam as práticas expostas no PMBOK em uma posição privilegiada para conduzir tais projetos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1]MCT (2005). http://www.mct.gov.br.
[2]CHAGAS, E. N. (2004), Lei de Inovação, Minas Faz Ciência nº 20, Setembro a Novembro de 2004.
[3]Inova Gestão e Tecnologia, Boletim Do Núcleo De Política E Gestão Tecnológica Da Universidade De São Paulo nº 40, Outubro a Dezembro de 2004.
[4]SBRAGIA, R.; KRUGLIANSKAS, I.; ANDREASSI, A. (2002), Innovative Firms in Brazil as Part of the National System of Innovation: Recent Evolution and Prospective, 7a. ICTPI- International Conference on Technology Policy and Innovation, Agosto de 2002.
[5]Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide), 2000.
[6]COOPER, R. G. (1993), Winning at New Products – Accelerating the Process from Idea to Launch.
[7]PAGE, A. L., “PDMA New Product Development Survey”.
[8]HOPKINS, D. S., New Product Winners and Losers, Conference Board Report nº 773 (1980).
[9]Booz, Allen & Hamilton, New Product Management for the 1980s.

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