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:: Inovação e Criatividade

Intraempreendedorismo - É Tempo de Inovar...

Vera Neida Cardoso de Almeida

Pós-graduada MBA Gestão de Negócios pelo Ietec

RESUMO

Este artigo tem como objetivo discutir um tema muito atual: Intraempreendedorismo – é tempo de inovar. O tema é fascinante não só pela amplitude de aplicação e estudo, mas sobretudo pelo que, hoje em dia, ele propicia para pessoas e empresas. O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há uma necessidade crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade, evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Em compensação, este movimento está provocando o nascimento de um novo modelo de organização, a organização empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Guifford Pinchot em 1978 para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Diante da abrangência do tema, este artigo dará ênfase ao papel do intraempreendedorismo na inovação organizacional. Para tanto, serão abordados temas como: a dificuldade de as pessoas aceitarem o novo, barreiras a serem superadas e alguns exemplos de empresas que já estão adotando uma postura voltada ao intraempreendedorismo.


PALAVRAS-CHAVE: inovação; intraempreendedorismo; empreendedorismo corporativo; vantagem competitiva.

 

INTRODUÇÃO

No fim dos anos 90, os gurus da administração incluíram uma nova palavra em sua pregação: inovação. Por tabela, subtraíram horas de sono dos executivos, preocupados em buscar a idéia salvadora dos lucros da empresa e da própria carreira. O consultor americano Gary Hamel, que explorou exaustivamente o assunto no livro Liderando a Revolução (Editora Campus), diz que a inovação é obra de empreendedores lutando contra a hegemonia das práticas convencionais. Tom Peters, no livro O Círculo da Inovação (Editora Harbra), diz que as grandes ousadias da humanidade foram obras de loucos. Para o guru dos gurus, Peter Drucker, trata-se de algo imprevisível.

Nem dinheiro nem QI de gênio. A inovação pode acontecer a qualquer hora e em qualquer lugar. Só depende de pessoas. Nem é preciso ressaltar o quanto a habilidade criativa constitui a chave para a inovação e conseqüentemente,  num dos mais importantes trunfos do empreendedor. Ao contrário do que se costuma pensar, inovação nem sempre demanda muito dinheiro ou cérebros superdotados. Pequenas grandes idéias nasceram da imaginação de pessoas inovadoras. Jeff Bezos concebeu a livraria mais valiosa do mundo, a Amazon.com, depois de imaginar vendas de livros no ciberespaço.

Muitas vezes o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa. Quem consegue derrubar este muro, cria um novo modelo de negócios e uma empresa ágil.


CONCEITOS

Nos últimos anos, o tema intraempreendedorismo vem sendo discutido cada vez com mais freqüência no ambiente corporativo brasileiro, embora com diferentes títulos: intraempreendedorismo, empreendedorismo corporativo, corporate venturing, empreendedores internos, empreendimentos corporativos...No entanto, ainda restam muitas dúvidas sobre o conceito preciso desses termos, bem como suas similaridades e diferenças.

Empreendedorismo corporativo é entendido como o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro de uma organização existente (DORNELLAS, 2003). Esse conceito, na verdade, está abrangendo dois outros: empreendimentos corporativos (corporate venturing) e intraempreendedorismo (intrapreneurship).

Corporate venturing refere-se à capacidade que algumas empresas têm de gerar, a partir de um esforço interno, novas empresas. É o caso por exemplo, da Origin, que começou a se desenvolver dentro da Philips, da Gedas, empresa de TI que teve sua origem na Volkswagen.

Intraempreendedorismo pode ser entendido como a capacidade que os funcionários de uma empresa têm para agir como empreendedores, instigando a inovação dentro da organização.

Para Guifford Pinchot, o intraempreendedor é aquele que assume a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização. Assim o empreendedorismo corporativo não está restrito aos altos escalões de uma empresa. A inovação pode ocorrer dentro do âmbito de atuação de cada funcionário, dependendo apenas de seu perfil e das condições que a empresa oferece para que isso ocorra.

DIFICULDADES PARA ACEITAREM O NOVO

Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas, burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições de cargos, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco, entre outros.

São inúmeros os casos da dificuldade de aceitação de inovações nas organizações. E por que é tão difícil inovar? Porque seguramente ter postura empreendedora na empresa mexe com  estrutura de poder, com o status quo, com a zona de conforto das pessoas, e por isso é às vezes tão combatida.

Um funcionário de uma empresa de software viveu a seguinte aventura na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar apresentar a idéia à sua diretoria por três vezes ele resolveu agir por conta própria. Durante dez meses ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos de seu chefe se converterem em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte foi feita uma apresentação à mesma diretoria que havia recusado suas idéias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu que enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto, transformando-o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo-o sempre como mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.

Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo neste tipo de organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente, engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. O intraempreendedor possui algumas características que não só são ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras, enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não saem por livre e espontânea vontade, são sumariamente demitidos por falta de aderência aos ‘valores corporativos’ e acaba  engrossando outra fila, a do empreendedorismo por necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) de 2001.


BARREIRAS A SEREM SUPERADAS

As organizações que iniciaram a jornada nesta direção começaram por romper os paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje poderíamos  dizer que o que temos é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido os clientes e fornecedores entrarem e participarem cada vez mais dos seus processos internos visando ganhos mútuos e tornando os limites mais e mais difusos e indistintos.

Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.


INOVAÇÃO ESTRATÉGICA

Muitas boas idéias que geraram ótimos lucros nas empresas nasceram porque alguém resolveu quebrar regras "imutáveis" no conceito do negócio. "Foram pessoas que criaram novos benefícios relevantes para alguém", diz o consultor Kip Garland, da Seed Innovation. "Para ser inovador, é preciso mudar os objetivos”.Exercitar uma maneira diferente de pensar é uma boa forma de chegar à inovação.

Veja alguns atalhos:

 Mudar o QUÊ:

É fundamental encontrar o benefício real do negócio. A companhia japonesa NTT DoCoMo lucrou uma enormidade ao descobrir que por trás do serviço de telefone celular está à vontade de se comunicar. Apostou nisso quando inventou o i-mode, um serviço que permite acesso à Internet pelo celular. Criou um mercado de 24 milhões de assinantes, na maioria adolescentes.

Mudar o QUEM:

Preste atenção em possíveis clientes ocultos. Enquanto todas as operadoras de celular focavam o mercado de homens de negócios e donas de casa para expandir a venda do serviço de celulares, a NTT DoCoMo percebeu que os adolescentes com um celular conectado à Internet na mão fariam uma revolução.

Mudar o COMO:

Conhecer bem os benefícios gerados pelo negócio é um bom ponto de partida para gerar novos benefícios. No lugar de apenas oferecer o serviço de voz, a NTT DoCoMo também colocou seus clientes em contato pelo teclado. Eles continuaram se comunicando, mas de outra forma.

 Maneiras de quebrar as regras:

1 - Tente desmanchar na sua cabeça as ortodoxias da indústria;
2 - Olhe para as descontinuidades;
3 - Conheça profundamente as competências-chave do negócio;
4 - Procure diferentes tipos de motor econômico.

EXEMPLOS DE INTRAEMPREENDEDORISMO – EMPRESAS INOVADORAS

Havaianas

A empresa projetou as vendas no mundo inteiro depois que associou os chinelos à cultura brasileira. Hoje, cada par chega a custar 20 dólares no exterior.

Antes
Quem: Consumidores das classes C, D e E.
O quê: Produto funcional e barato.
Como: Sandálias de borracha baratas e de qualidade.

Depois
Quem: Consumidores das classes A e B e exportações.
O quê: Sonho das férias.
Como: Sandálias de borracha com design fashion e bandeira do Brasil.

Vitech

Entre 1995 e 1997 a empresa se tornou a segunda maior fabricante de computadores no país, com vendas de porta em porta e financiamentos de até três anos, pagos semanalmente.

Antes
Quem: Classes A e B.
O quê: Produto funcional.
Como: Lojas em shoppings, parcelamento mensal, produtos de última linha.

Depois
Quem: Classes C e D.
O quê: Sonho de inserção no mercado.
Como: Venda porta a porta, pagamento semanal, produto simples.

 Xerox

A Xerox é uma organização que criou um fundo de US$30 milhões para apoiar novos projetos. Lamentavelmente, tal iniciativa se deu apenas depois de a empresa perder uma série de oportunidades e quase fechar as portas em uma grave crise.

Para se ter uma idéia das oportunidades perdidas, os laboratórios da Xerox inventaram, só para ficar nos exemplos mais clássicos, o Mouse e uma rede interna de comunicação que muito se assemelhava a intranet de hoje, isso décadas atrás! Muitos desses produtos por não estarem alinhados às estratégias da empresa, acabaram tendo suas licenças comercializadas para outras empresas. Aqui no Brasil, a Votorantin criou um fundo semelhante, que até o momento propiciou o desenvolvimento de várias empresas ligadas ao grupo, atuando em setores de tecnologia de ponta, como a Allelyx, Cana Vialis e a Scylla.

Algumas empresas também desenvolvem o intraempreendedorismo com idéias simples e eficientes. Outro exemplo é o grupo Algar, cujos funcionários são chamados de “associados”,  possui apenas três níveis hierárquicos e o orçamento é construído com base nas sugestões dos empregados.

CONCLUSÕES

Empreender internamente tem suas vantagens, tanto para o empreendedor quanto para a empresa.

Com a intensificação da concorrência verificada na última década, aliada ao aumento da exigência dos consumidores e os cada vez menores ciclos de vida dos produtos, acaba tornando bem mais difícil a introdução de novos produtos no mercado, se comparada há 20 anos. Nesse contexto, empreender internamente pode ser uma opção interessante, pois o empreendedor conta com toda uma gama de recursos da organização – recursos humanos, recursos financeiros, recursos técnicos, além de uma marca conhecida -, que acaba fazendo a diferença na hora de empreender.

Certamente que desvantagens existem, e a principal delas para o empreendedor é que o grosso da lucratividade fica para a empresa, e não para ele. Nesse sentido, Hammel (2002) traz uma contribuição importante, afirmando que não há inovação em empresas em que existe uma correlação perfeita entre salário e hierarquia. Ou seja, se a empresa quer incentivar a inovação, deve remunerar espetacularmente bem as boas idéias de seus funcionários. Se a empresa quiser ser competitiva nesses novos tempos, é fundamental reconhecer e incentivar seus mestres da inovação.

A empresa inovadora é uma criadora de conhecimentos, valoriza as idéias criadoras dos trabalhadores, bem como seus ideais, e é isso que alimenta a inovação. Numa empresa criadora de conhecimento, inventar novos conhecimentos não é uma atividade especializada, é uma forma de comportamento, um modo de vida. Cada funcionário é um empreendedor dentro da empresa.

Por isso se faz necessário buscar políticas específicas que incentivem o potencial criador desses empreendedores dentro da organização, pois esses conhecimentos são fontes garantidas de vantagem competitiva que a empresa tem em relação às demais, e esta vantagem se manifesta mediante a inovação contínua.

A cultura da inovação não floresce naturalmente. Deve ser construída com competência, conhecimento e sensibilidade. Aí reside um dos importantes papéis do líder.
Os novos negócios que dão certo no Brasil são todos frutos da criatividade. A inovação é um tremendo atalho para o sucesso.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SBRAGIO, R.; STAL, E.; CAMPANÁRIO, M. A.; ANDREASSI, T. Inovação – Como vencer esse desafio empresarial. Clio Editora. São Paulo, 2006.
REIS, D.R.; CARVALHO, H.G. Gestão Tecnológica e Inovação. Capítulo 4. CD do aluno. IETEC, 2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FILION, Louis J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gererntes de pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas da Universidade de São Paulo, v. 34, p.05-28, abr. /jun. 1999.
SHUMPETER, J. Alois. Teoria do Desenvolvimento Econômico. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1959.
HAMEL, G. Liderando a Revolução. Editora Campus. Rio de Janeiro, 2000.
PETERS, T. O Círculo da Inovação. Editora Harbra, 1998.
IETEC, Apostila VII – Empreendedorismo, Professor Elton de Mattos Silva.
IETEC, Apostila Capacidade Empreendedora – Professora Terezinha Araújo.

SITES CONSULTADOS

http://www.institutoinovacao.com.br/inovacao.php
http://vocesa.abril.com.br

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