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:: Gestão e Tecnologia Industrial

Em busca do desperdício zero

Revista Exame - Fev.2009

Desde 2004, os empreendedores Edmur Polli, de 51 anos, e Cristiano Buerger, de 38, aproveitaram os bons ventos que sopraram na economia para prosperar criando etiquetas que marcas como Osklen, Iodice e Ellus costuram nas roupas. Sua empresa, a catarinense Tecnoblu, instalada em Blumenau, vinha crescendo, em média, 30% ao ano, até chegar ao faturamento de 23 milhões de reais em 2008. Mas no fim do ano passado, conforme começavam a surgir no país reflexos da crise financeira mundial, ficou evidente a necessidade de preparar-se para tempos difíceis. Muito difíceis, talvez. Duríssimos, possivelmente. Dramáticos, até - quem sabe?

Com o passar dos dias - e a chegada de notícias cada vez mais desanimadoras sobre o agravamento da situação dos mercados no mundo -, ficou claro que era preciso preparar a Tecnoblu para atravessar o que pode vir a ser os mais desafiadores anos já enfrentados desde sua fundação, em 1994. Em outubro, quando começaram a discutir o orçamento para este ano, Polli e Buerger passaram a fazer reuniões semanais com os funcionários de todos os departamentos.

O clima era de urgência e a tarefa era encontrar, rapidamente, respostas para questões nunca antes colocadas. Qual deveria ser o limite de dinheiro em caixa para manter a empresa funcionando? Que despesas seriam cortadas primeiro? E se os cortes não fossem suficientes? A simulação, que durou até o final de dezembro, acabou levando Polli e Buerger a uma reflexão primordial: qual seria o mínimo de recursos necessários se a Tecnoblu fosse inaugurada agora? "Esse exercício de imaginação revelou diversos pontos de desperdício que simplesmente não havíamos notado antes", diz Polli. "Ficou muito claro que era possível fazer mais com menos."

Cortando custos para concentrar os recursos no que é essencial e buscando alternativas mais baratas para manter a empresa, a Tecnoblu entrou em 2009 com um orçamento 15% menor do que o do ano passado. Polli e Buerger acreditam ter se saído bem numa das lições de casa mais difíceis para uma pequena ou média empresa nessas horas - fazer economias importantes sem abdicar das inovações que dão impulso ao crescimento.
 
Os investimentos em design e novos produtos, como etiquetas especiais que podem ser transformadas em chaveiros e porta-níqueis, foram mantidos. Mas muitos dos gastos que não resultavam em melhoria nos produtos foram cortados. É o caso das viagens entre Blumenau e São Paulo, onde a Tecnoblu mantém um escritório. "Agora usamos carro ou ônibus em vez de avião", diz Buerger. As viagens constam de uma lista com quase 30 itens que inclui revisão das despesas com frete e renegociação de contratos de manutenção de ar-condicionado.

A economia vem sendo repassada para os preços, que ganharam um desconto de 15% em relação aos valores do ano passado. Os preços menores, acreditam os sócios, devem ajudar a atrair mais clientes e a aumentar o faturamento em 15% até o final de 2009 se o crescimento da economia se mantiver em torno de 2% neste ano, conforme as projeções do mercado. "Temos de ser mais eficientes", afirma Polli. "Nunca fomos tão rigorosos com o controle das nossas próprias despesas."

Não é que a gestão da Tecnoblu tenha sido amadora com as finanças nos últimos tempos. A empresa sempre contou com as diferentes habilidades dos dois sócios. Até o início dos anos 90, o designer Buerger trabalhara como representante de vendas de outros fabricantes de etiquetas. Tudo o que aprendeu sobre esse mercado ele trouxe para a gestão comercial. Polli, um ex-executivo financeiro de indústrias têxteis paulistas que se mudou para Blumenau nos anos 90 para trabalhar na fabricante de camisas Dudalina, cuidava mais atentamente dos números.

Desde 2002, eles também contam com um conselho consultivo formado por empresários como Giuliano Donini, presidente da fabricante de roupas Marisol. "Mas estávamos muito ocupados justamente administrando o crescimento e acabamos não nos dedicando tanto a aumentar a eficiência quanto poderíamos", diz Polli.

O que está acontecendo na Tecnoblu é apenas uma amostra das preocupações que devem se tornar prioritárias para os empreendedores à frente de pequenas e médias empresas nos próximos anos - perseguir implacavelmente a eficiência e acompanhar ainda mais de perto a operação. Esses empreendedores não estão sozinhos. Uma pesquisa realizada pela revista EXAME com 170 presidentes de grandes companhias instaladas no país mostrou que controle passou a ser essencial - 81% deles afirmaram ter aumentado o espaço na agenda para acompanhar de perto detalhes operacionais, como preço de matérias-primas e renegociação de contratos, antes delegados a subordinados. "Nas pequenas e médias empresas, cortar custos é imperativo agora", diz o consultor Márcio Iavelberg, da Blue Numbers. "Mas é preciso cuidado, pois cortes errados podem custar até a sobrevivência do negócio."

Manter os custos sob controle sempre foi e sempre será um valor das empresas eficientes, enxutas e lucrativas. Mas não chega a ser uma condição para o crescimento de um negócio, principalmente quando a economia esbanja vigor, como vinha acontecendo. Isso é especialmente verdadeiro para as pequenas e médias empresas, que tendem a ter taxas de crescimento muito altas quando conseguem criar modelos de negócios que as fazem deslanchar - mesmo com falhas na administração. "Muitas vezes, algumas perdas são compensadas por uma grande expansão durante um período", diz Iavelberg. "Mas elas não podem ser varridas para debaixo do tapete eternamente."

Para muitos empreendedores, os anos de crescimento trouxeram como efeito colateral aumentos desnecessários nos custos - em vários casos, em percentuais superiores à evolução das receitas. Em parte, esse é um movimento inercial. "Quando uma empresa cresce rapidamente, há sempre o perigo de deixar de lado o cuidado com estruturas que, aos poucos, deixam de ser vitais para o negócio", diz David Kallás, professor do Ibmec São Paulo.

O aumento veloz nas vendas embriaga, e a percepção da importância das pequenas e constantes perdas de produtividade diminui - algo que muitas vezes só vai ser sentido quando já for quase impossível de tolerar. O engenheiro André Luiz Rezende, de 49 anos, passou por uma situação assim há dois anos. O faturamento de sua empresa, a fabricante mineira de fornos industriais Prática Technicook, de Pouso Alegre, vinha crescendo, em média, 40% ao ano desde 2000. No final de 2006, acendeu uma luz amarela. "A rentabilidade subitamente começou a cair", diz Rezende. "Em 2007, por muito pouco não tivemos prejuízo."

 Ao buscar onde estava a raiz dos problemas, Rezende descobriu que muitas das decisões que ele havia tomado para poder crescer estavam maltratando a saúde financeira da Prática. A principal delas se materializara numa nova fábrica, construída no município mineiro de Timóteo, a 600 quilômetros da sede. O local fora escolhido por ser próximo da Acesita, principal fornecedora do aço inoxidável usado em componentes dos fornos da Prática. A decisão pesou nos custos de transporte dessas peças, que precisavam ser levadas de caminhão até a linha de montagem, em Pouso Alegre.

Outra fonte de prejuízos estava na filial e no centro de treinamento abertos em 2007 em Recife, que não se converteram nas vendas projetadas para o Nordeste. "Tivemos de fechar essas operações", diz Rezende. Agora, os clientes do Nordeste são treinados em escolas de gastronomia da região. Depois das mudanças, a margem de lucro voltou a crescer. No ano passado, a rentabilidade chegou a 11% - acima da média de 9% registrada antes do surgimento dos problemas.

O período de dificuldade foi uma lição para Rezende. Nos últimos 15 anos, o engenheiro, que foi dono de padaria na juventude, transformou uma pequena metalúrgica que pertencia à sua família numa empresa capaz de competir com multinacionais. "Durante muito tempo fiquei concentrado apenas no desenvolvimento dos nossos fornos", diz ele. "Eu dava toda a atenção aos projetos e acabei sendo negligente com os números que medem o desempenho do negócio." Rezende passou a ter como prioridade relatórios gerenciais antes deixados de lado. Hoje, lidar com os números é uma exigência que ele faz aos funcionários que ocupam posições de comando. "Estamos tentando implantar uma mentalidade de combate ao desperdício", afirma. "E eu fui o primeiro a ter de mudar."

A turbulência recente, que sacudiu o mundo dos negócios como poucas vezes na história, teve uma consequência dolorida para a maioria dos pequenos e médios negócios - fontes de recursos secaram e o dinheiro ficou mais caro. Isso significa que a administração do caixa - normalmente um ponto já delicado na maioria das empresas emergentes - tornou-se decisiva. "Se o dinheiro é farto, a economia vai bem e a empresa cresce, é natural que se relaxe no combate ao desperdício e que ineficiências que prejudicam o caixa sejam toleradas", diz Osvaldo Nieto, presidente da consultoria Baker Tilly. "Essa situação se inverteu."

Em essência, há três jeitos de fazer caixa: aumentar as receitas, trazer dinheiro de fora e cortar despesas. Com uma lista de países importantes em recessão, como Estados Unidos, Japão e Alemanha, a incerteza de até que ponto isso vai afetar as empresas brasileiras é a única certeza. E, como ninguém sabe quanto tempo o aperto vai durar e quando (e se) o crédito ficará mais acessível, não dá mais para fazer planos contando com as duas primeiras opções. Sobraram as despesas. "É hora de ser paranoico com elas", diz Érico de Costa Barros, da consultoria INDG, especializada em gestão de custos e processos.

A má notícia: cortar custos não é uma missão livre de riscos. Implica fazer escolhas e decidir sobre o que é realmente fundamental para sustentar o crescimento da empresa no futuro. Na correria, o perigo é matar um produto, uma iniciativa importante, uma área vital - e ceifar o trigo junto com o joio. "Às vezes, um corte malfeito é tão prejudicial quanto não fazer nada", afirma André Pimentel, consultor da Galeazzi e Associados.

Pode ser de grande valia compreender o raciocínio dos cortadores profissionais de custos dos fundos de capital de risco que investem em pequenas e médias empresas. Depende da habilidade deles tornar o negócio mais rentável, eliminando despesas e modificando processos - mas sem matar a galinha dos ovos de ouro. "É preciso saber exatamente quais áreas concentram as maiores despesas e as principais fontes de receita para identificar onde os cortes vão gerar economias significativas e rápidas sem estrangular partes vitais", afirma Juliano Graff, sócio do fundo Master Minds, que investe em pequenas e médias empresas. Parece elementar, mas quem já tentou fazer isso sabe bem o quanto pode ser complicado enxergar de onde o dinheiro vem e para onde ele vai. Esse trabalho é tão fundamental que os fundos o fazem ainda durante as negociações e pode levar várias semanas. "Quando entramos na gestão, já temos um plano de quanto e o que cortar", diz Graff.
 
Não existe fórmula que possa ser aplicada indiscriminadamente em todos os negócios, mas um exame minucioso, como o feito por esses fundos, costuma revelar alguns desperdícios comuns. Entre eles estão despesas administrativas e muitos gastos gerados pelas áreas de apoio ao negócio principal, como transporte e material de escritório. Outra fonte frequente de custos nocivos nas pequenas e médias empresas é o uso equivocado das tecnologias. "Muitos empreendedores nunca calcularam exatamente quanto poderiam economizar mudando seus sistemas de telefonia convencionais para VoIP, por exemplo", afirma Graff.

Se há um aspecto positivo em tudo o que de ruim está acontecendo no mundo dos negócios hoje, é que em tempos difíceis a necessidade de controlar custos pode ser mais facilmente assimilada, em toda a sua real importância, do que quando as coisas estão indo bem. Por trás dos gráficos das planilhas de Excel, há pessoas de carne e osso - e gente normal prefere trabalhar com mais recursos do que com menos. Por isso é tão difícil formar uma cultura de frugalidade capaz de envolver uma empresa inteira, do dono ao funcionário mais humilde.

Esse é o trecho mais difícil na travessia rumo ao desperdício zero - mas é a verdadeira razão de ser da jornada. Afinal, percorrer os corredores da empresa sobraçando uma lista de cortes durante um surto de gestão não requer nenhum talento especial. Mas é preciso liderança da melhor qualidade para fazer do desperdício zero uma meta seguida não por medo de um fiscal que está conferindo as contas - mas por ser uma religião na qual todos acreditam. "Os funcionários envolvidos diretamente na operação são sempre os primeiros a perceber um desperdício, bem antes do dono e de seus executivos", diz o consultor Pimentel. Se eles não falarem nada, os gastos crescem de novo e, muito antes do que se imagina, a pia está repleta de louça suja.
 
Estabelecer metas de custos que cada área da empresa precisa cumprir foi a maneira que o economista Marcelo Peregrino, de 30 anos, encontrou para fazer do combate ao desperdício uma norma de comportamento no Zura, portal de comparação de preços criado há dois anos. "Mês a mês, informamos aos funcionários quanto eles cumpriram de cada uma das metas", diz Peregrino. Os funcionários recebem um relatório com o desempenho da empresa e uma explicação dos motivos que levaram os custos a ficar abaixo ou acima da meta estabelecida. "Abrimos essas informações para estimulá-los a apontar possíveis economias", afirma. "Quanto melhor o desempenho da empresa, mais eles vão ganhar de bonificação."
 
No ano passado, por exemplo, os funcionários sugeriram a substituição dos copos descartáveis que antes usavam para beber água e café por garrafinhas e canecas de porcelana. Achou banal? Pois não subestime a capacidade dos funcionários de encontrar desperdícios onde o dono da empresa nem imagina. Se a caça aos custos se mantiver, é muito provável que, mais cedo ou mais tarde, eles proponham mudanças que resultem em grandes economias. Em certa medida, isso já está acontecendo no Zura. O fim dos copos descartáveis permitiu uma economia anual de 4 500 reais, que, somada a muitos outros pequenos ganhos, gerou resultados importantes. "No ano passado, a receita aumentou quatro vezes mais do que os custos", diz Peregrino.

O caso do Zura mostra bem como, na mão de um funcionário motivado, uma caneca pode ser o começo de uma revolução - pela qual o dono também tem de lutar. Assim, quando numa manhã de dezembro passado o empresário Renato Auriemo, de 33 anos, reuniu seus funcionários na sede de sua construtora, a RMA, em São Paulo, para discutir cortes de custos no orçamento de 2009, ele deixou claro que as regras que seriam adotadas para economizar recursos na empresa valeriam também para ele e para o irmão, Guilherme, seu sócio. Em menos de 4 horas, os funcionários levantaram 22 sugestões, como reduzir horas extras e diminuir o número de pessoas com direito a celular pago pela empresa. A sugestão foi acatada - e o próprio Auriemo limitou sua conta de celular a um plano de 100 minutos mensais. "Numa única manhã, tomamos decisões que vão resultar numa economia equivalente a 15% das despesas do ano passado", diz Auriemo. Agora, está em andamento um trabalho para manter os custos sob controle no longo prazo. Indicadores de produtividade estão sendo fixados para cada área da RMA e um guia vai orientar cada uma a determinar investimentos conforme o crescimento da empresa.

Um bom motivo para implantar uma cultura vigilante dos custos é a dificuldade de encontrar o que cortar depois de certo tempo. Uma faxina após um longo período de indulgência forma um entulho que, uma vez removido, costuma trazer reduções significativas. Mantido o hábito de não gastar mais do que o absolutamente necessário, a lógica diz que se torna cada vez mais raro encontrar focos de ineficiência. São também altas as chances de que, uma vez encontrados esses focos, sua eliminação resulte em economias percentualmente baixas - pela mesma razão que um atleta precisa suar muito para superar aquela fração de segundo que fará toda a diferença.
 
É possível manter os funcionários permanentemente empenhados em cortar custos? O engenheiro Wilson Poit, de 49 anos, está tentando provar que isso é possível, sim, na Poit Energia, que faturou cerca de 70 milhões de reais no ano passado alugando geradores de energia para empresas e eventos - um aumento de 80% em relação a 2007. "Sempre fui obcecado por manter a empresa enxuta", diz ele. "Meus funcionários estão acostumados a me ouvir falar em economia, economia, economia."

Desde janeiro, Poit tem usado o canal de TV interno para transmitir programas às filiais de nove estados, além de unidades no Chile, na Argentina e no Peru, que estimulem os funcionários a ajudar a encontrar ainda mais custos que possam ser eliminados. "Estamos olhando os mínimos detalhes", diz ele. "Gastos que não vão trazer retorno financeiro imediato, como trocar computadores e mobília, vão esperar."

No segundo semestre do ano passado, Poit recebeu um reforço importante ao vender uma participação ao fundo de capital de risco BRZ, braço do GP Investimentos. Na gestão do GP está gente que, nas últimas décadas, se especializou em virar empresas do avesso e mobilizar os funcionários para transformar operações deficitárias em máquinas de fazer dinheiro. Hoje, Poit e os investidores dedicam boa parte das reuniões mensais do conselho de administração à discussão de novas possibilidades de fazer mais com menos recursos. "Isso não tem fim", diz Poit. "Quando se acostuma com a ideia de que é possível fazer algo de um jeito mais produtivo, não se consegue nunca mais conviver com o desperdício."

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