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Gestão e Tecnologia Industrial

A Inovação sem fronteiras

Revista Exame

Uma equipe de 200 pesquisadores — quase todos com mestrado ou doutorado — trabalha no centro de pesquisas da sede da fabricante de cosméticos Natura, em Cajamar, na Grande São Paulo. O time de cientistas mais do que dobrou de tamanho nos últimos três anos — e os investimentos da empresa em pesquisa alcançaram 110 milhões de reais em 2007, equivalentes a 2,5% de seu faturamento total. Mesmo com esse aumento de orçamento e de pessoal, a Natura não seria capaz de desenvolver sozinha os mais de quase 200 produtos que lançará no mercado neste ano.

Hoje, a pesquisa de quase metade das 120 novas tecnologias em estudo pela empresa está nas mãos de uma rede de parceiros que vem se multiplicando rapidamente e já representa um grupo de quase uma centena de universidades e companhias dentro e fora do país. Graças a essa cadeia, coordenada pela química paulistana Sônia Torucci, gestora de redes de inovação da Natura, o tempo médio de desenvolvimento de novos produtos da empresa caiu de cinco para dois anos.

A meta de Sônia é fazer com que parceiros brasileiros, franceses, alemães e americanos supram a metade da necessidade de inovação da empresa até 2010. Num movimento simbólico, em meados de 2009 o laboratório da Natura deverá deixar o prédio da sede em Cajamar e passará a funcionar em Campinas, no interior de São Paulo, próximo de universidades e empresas com as quais a fabricante mantém parceria. “Minha tarefa é mapear e me aproximar cada vez mais de parceiros com competência para vencer os nossos desafios tecnológicos”, diz Sônia.
 
A lógica de abrir as portas dos laboratórios adotada pela Natura subverte o conceito tradicional das companhias inovadoras. Desde os primórdios da Revolução Industrial, as empresas criaram um modelo segundo o qual apenas quem detinha a capacidade de inovar dentro de casa — e de manter a sete chaves o próprio segredo industrial — poderia superar os concorrentes. A crescente necessidade de encurtar ciclos de inovação, porém, vem forçando as empresas dos mais diversos ramos a migrar para o conceito batizado de inovação aberta.

O modelo está mudando a maneira como algumas das empresas mais inovadoras do mundo, como Apple, IBM e Procter&Gamble, concebem novos produtos (veja quadro na pág. 186). O princípio consiste em captar cérebros que estão fora da companhia para acelerar o lançamento de produtos. “Uma empresa insular que acha que tem todas as respostas está perdendo tempo. Estamos na era da companhia aberta e colaborativa. Trata-se de uma mudança radical”, diz Alan G. Lafley, presidente mundial da Procter&Gamble em seu recém-lançado livro O Jogo da Liderança (veja quadro na pág. 188).

Entusiasta do conceito, Lafley vem transformando a centenária Procter&Gamble num dos melhores modelos mundiais de inovação aberta. Hoje, mais da metade das iniciativas da P&G em pesquisa e desenvolvimento envolve pelo menos um parceiro externo — há uma década eram raros os forasteiros que conseguiam entrar nos laboratórios da companhia espalhados por países como Estados Unidos, China, Índia e Japão.

Trata-se de uma mudança na maneira como os mais de 138 000 funcionários vêem a própria corporação — uma imagem desenhada há mais de um século desde que os empreendedores James Procter e William Gamble inventaram a primeira fórmula de sabão em pó. “Tínhamos orgulho de inventar sozinhos nossos próprios produtos”, disse a EXAME Jeff Weedman, vice-presidente de desenvolvimento de negócios externos da Procter&Gamble, de seu escritório em Cincinnati. “Tivemos de quebrar a resistência ao que não era inventado por nós e entender que reproduzir as inovações de terceiros com sucesso também é motivo de orgulho.”

O argumento mais convincente de Weedman — e de qualquer outra empresa envolvida com inovação aberta — é o resultado. Quando o veterano Lafley assumiu a presidência, em 2000, havia evidências de sobra apontando que o antigo modelo de auto-suficiência da P&G se tornara ineficaz. Naquela época, apenas 20% dos lançamentos da companhia atingiam as metas de retorno de investimento. As vendas estavam estagnadas e as ações caíram à metade de seu valor num período de apenas um ano.

Uma das primeiras medidas de Lafley foi determinar que metade das inovações da companhia deveria estar relacionada a parceiros externos até 2008. (A meta foi superada antes do previsto, no ano passado.) O movimento garantiu que a empresa ganhasse agilidade na pesquisa e conseguisse identificar melhor as oportunidades de mercado. Hoje, 50% dos lançamentos atingem suas metas de retorno de investimento. A mudança se reflete no resultado financeiro: nos últimos seis anos, o faturamento da P&G dobrou, alcançando 76 bilhões de dólares em 2007, e as ações valorizaram 150%.

Um dos grandes benefícios desse modelo de inovação é que as empresas conseguem dividir os riscos e custos do processo de inovação. Uma das empresas que aprenderam essa lição foi a americana IBM. Em 2000, a IBM anunciou investimentos de 5 bilhões de dólares para desenvolver o negócio de chips para grandes servidores. Na época, a opção da empresa foi encarar quase toda a pesquisa sozinha.

Os altos investimentos e os longos ciclos de maturação desse negócio fizeram com que a divisão registrasse prejuízos de mais de 1 bilhão de dólares até 2003. Dois anos depois desse fiasco, a IBM anunciou a formação de um “ecossistema de inovação” para o desenvolvimento de novas tecnologias de chips. Fazem parte do grupo nove parceiros, entre eles Sony, Toshiba e um centro de pesquisa da universidade de Albany, nos Estados Unidos. Juntos, os parceiros investiram 1 bilhão de dólares no projeto e formaram uma rede de 250 pesquisadores. Ao adotar esse modelo, a divisão de chips da IBM passou a dar lucro (a empresa não revela de quanto).

Abrir as portas representa um desafio tão ou mais complexo que inovar dentro de casa. É preciso identificar e contratar os melhores cérebros mundo afora e buscar uma forma de integrá-los às necessidades da empresa. Há basicamente dois jeitos de fazer isso: peregrinar pessoalmente em busca de parceiros e usar a internet como uma espécie de radar virtual. A Natura decidiu por uma combinação dos dois.

A equipe de Sônia tem passado boa parte do tempo no que chama de road shows, em empresas e universidades espalhadas pelo Brasil para apresentar os tipos de parceria que busca. (Em 2007, ela já visitou mais de 40 parceiros em potencial no país, como o laboratório Fleury e a Universidade de Brasília.) “É uma novidade até mesmo para mim, que cresci inovando num modelo mais tradicional e fechado”, diz ela, que trabalhou no laboratório da gigante de bens de consumo Unilever, em Londres, nos anos 90. Um dos casos mais recentes de parceria para inovação da Natura envolve a fabricante paulista de extratos vegetais Citroflora e a Universidade Federal de Santa Catarina.

A parceria resultou no lançamento mais importante da empresa no ano passado, o Chronos com flavanóides de passiflora. Uma das formas encontradas pela Natura para se aproximar de seus parceiros é o portal Natura Campus, inaugurado em 2003, que apresenta uma lista das áreas de interesse da companhia e abre espaço para que pesquisadores postem suas idéias. Em 2003, a Natura recebeu 15 projetos de parceria. Hoje, existe mais de uma centena de projetos na fila.

O diálogo virtual ganha proporções gigantescas para uma companhia como a P&G, com atuação em mais de 180 países. Seus executivos estimam que conseguem articular cerca de 1,5 milhão de pesquisadores pela internet — um time virtual quase 200 vezes maior que a equipe de 8 500 pesquisadores que trabalha hoje em seus laboratórios.

O principal radar para captar as idéias desses pesquisadores é o portal Develop and Connect, criado em 2003 (outras gigantes de bens de consumo, como Nestlé e Unilever, decidiram seguir o modelo e criaram portais semelhantes). Hoje, a rede é tão ativa que cerca de 29% das questões submetidas pela companhia encontram alguma solução em apenas três semanas. Foi assim que a Procter conseguiu resolver em menos de um ano uma questão que teria levado pelo menos o dobro do tempo para ser resolvida internamente: uma solução para estampar imagens nas batatas fritas da marca Pringles.

A resposta para o dilema estava numa pequena padaria em Bolonha, na Itália. O dono, pesquisador de uma universidade local que tinha desenvolvido uma técnica eficiente de imprimir imagens em bolos e outros doces, ajudou os pesquisadores da P&G a adaptar o sistema para batatas fritas. A novidade, lançada em 2004, fez com que as vendas de Pringles crescessem a um ritmo acima de dois dígitos percentuais no decorrer dos dois anos seguintes.

Algumas dessas redes ganharam vida própria e tornaram a internet uma grande arena para o compartilhamento de problemas e de soluções de diversas companhias. Um dos casos mais relevantes é o do InnoCentive, criado pelos pesquisadores do laboratório farmacêutico americano Eli Lilly quase por acaso. No final de 2001, seus cientistas se viram com uma questão difícil: desenvolver rapidamente uma matéria-prima para colocar um produto no mercado. Para resolvê-la, decidiram lançar um desafio na internet — a solução foi dada por um cientista aposentado, que recebeu 25 000 dólares pela idéia.

Hoje, o InnoCentive é um portal independente, reunindo mais de 30 grandes empresas americanas e um grupo de 140 000 pesquisadores em 175 países. Uma das companhias que aderiram ao portal é a fabricante de aeronaves Boeing. Sua estréia no InnoCentive aconteceu em 2004, quando a empresa desenvolvia um novo modelo de aeronave, o 767 (paralelamente, formou um ecossistema com seus principais fornecedores para que eles ajudassem na concepção do produto).

Houve um duplo benefício — financeiro e estratégico. A Boeing conseguiu economizar 600 milhões de dólares em pesquisa e diminuiu o tempo final para a montagem do avião — de um mês para apenas três dias — graças a sugestões de forasteiros. A própria P&G estimulou a criação de outras três redes — NineSigma, yet2.com e YourEncore.com — que hoje são abertas a qualquer empresa. “Nesses ambientes, as companhias podem aproveitar os mercados globais emergentes e desenvolver produtos e serviços muito mais rápido e com mais eficiência do que era possível no passado”, escreveram os consultores americanos Don Tapscott e Anthony Willians no livro Wikinomics, lançado em 2007.

Os riscos da inovação aberta ainda são pouco conhecidos — até porque são poucas as grandes empresas que mergulharam no modelo e boa parte das experiências em massa ainda é recente. Um dos perigos mais evidentes, porém, é o vazamento de informações confidenciais. Como garantir que um segredo industrial compartilhado com diversos parceiros não acabe nas mãos de um concorrente? A saída escolhida pelas empresas que apostam na inovação aberta é fazer contratos draconianos com seus fornecedores, exigindo sigilo absoluto (a quebra de contrato implica multas pesadas).

Outra precaução é deixar claro qual será o cálculo para a remuneração do trabalho dos parceiros — que pode ser desde royalties vinculados à venda do produto final até simples compra da tecnologia desenvolvida. O maior desafio está no convívio entre as várias partes durante o desenvolvimento. “Qualquer relacionamento terá altos e baixos, mas se fizermos nosso trabalho escolhendo parceiros com cultura semelhante à nossa, os problemas podem se resolver mais facilmente”, afirma Weedman, da Procter&Gamble. “Mais arriscado do que entrar no novo modelo é ficar de fora.”
 

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