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Gestão de Projetos :: Geral

As novas estratégias de negócios em gestão de TI e a aplicação das melhores práticas do PMI

Eder Candido Sacramento e Álvaro Cassiano de Araújo

Pós-Graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec.

A gestão da Tecnologia da Informação hoje tem o seu foco alterado na velocidade em que se tornam mais indispensáveis a gestão do conhecimento para as técnicas de processos de negócios de uma organização. A transformação se passa principalmente na mentalidade do gestor de TI, que passa a se voltar aos negócios da organização, e a conhecer termos como concorrência global, retorno de investimento e valor agregado, para a melhoria dos processos empresariais, que geram a competitividade no mercado.

O sucesso dos negócios de TI sai da sua aparência de “um setor de investimentos pesados de recursos”, para se alinhar e tomar corpo junto à organização como um todo. Conceitos antigamente conhecidos como uptime de servidores, disponibilidade de aplicações, gargalos de rede, configurações de hardware, plataformas, tudo isto, são métricas para medir a eficiência do funcionamento do departamento de tecnologia da informação de uma empresa. Mas hoje, estes conceitos não são mais a base do setor. Isto se torna visível ao se justificar financeiramente um projeto de TI. Se tal projeto não estiver em sintonia com o desempenho da corporação no mercado, e seus elementos cruzados aos indicadores financeiros de desempenho, visando à melhoria e agilidade dos processos internos, gerando informações históricas que sejam base para futuras decisões, o projeto pode naufragar antes de entrar na linha de produção.

Veja abaixo um pequeno gráfico que mostra como a TI hoje participa diretamente das estratégias organizacionais e seus processos:

A TI passa a partir de então, a seguir a linha estratégica de negócios da corporação, passando de um setor de suporte para o negócio, para um setor de integração entre o ambiente produtivo da empresa, a maximização da utilização dos recursos operacionais tecnológicos, em favor do atendimento da demanda do usuário final, auxiliando-o no desenvolvimento dos processos críticos que geram o resultado, que é a base para a tomada de decisões e a base para os indicadores de performance que a empresa precisa.

A TI E A GESTÃO DE SLA

SLA (Service Level Agreement) é um acordo de nível de serviço (um contrato) acordado entre um fornecedor de serviços de TI e um cliente. Neste contrato, são especificados os ítens de fornecimento que o fornecedor deverá entregar ao cliente, ítens estes que são serviços. É chamado de níveis de serviço, porque ele especifica quais serviços devem ser entregues até uma determinada data, e são usados para medir o desempenho do fornecedor. Quando um fornecedor não cumpre com os requisitos de um SLA, significa que a qualidade de serviço prestada é ruim, e que mesmo que neste contrato esteja previsto uma multa para atrasos e entregas não realizadas, a má qualidade deste serviço pode acarretar problemas para o cliente do contrato.

A GESTÃO DE SLA HOJE: VOLTADA AOS NEGÓCIOS DO CLIENTE

Mais do que um acordo que mede o desempenho de fornecedores, o SLA tem sido hoje uma métrica que, alinhado à estratégia da organização, avalia a qualidade e a disponibilidade dos serviços de TI contratados; o número de falhas e a satisfação completa do usuário, o tempo de resposta e de conclusão do atendimento/solicitação, e a eficiência medida pelo esforço gasto e pelo índice de retrabalho, são indicadores macros, mas completamente voltados aos negócios da organização. "Níveis de serviço que têm por base apenas critérios técnicos, tendem a inibir a criatividade que leva à inovação e à genuína melhoria de desempenho, porque enfatizam apenas processos operacionais", afirma Alfredo Saad, executivo da área de outsourcing estratégico da IBM. Isto significa que acordos de SLA passam a avaliar não apenas a disponibilidade de acessos recursos de hardware ou software, mas o enfoque passa a ser as aplicações que garantam as atividades de negócio da empresa.

A definição de um SLA leva em conta a definição do serviço que se quer contratar, levando-se em conta o escopo e as responsabilidades de ambas as partes (o que é responsabilidade do fornecedor de TI e da empresa cliente), o nível da contratação de recursos (equipamentos e pessoas), a definição dos processos de negócios (suporte, planejamento, implantação e treinamento), e a infra-estrutura do cliente (ferramentas de controle).

Esta segunda onda de acordos de SLA hoje é resultado do crescimento e da maturidade da gestão de TI hoje voltada aos negócios da organização. É necessário que o gerente de TI esteja alinhado aos negócios da organização, e que possua o conhecimento das ferramentas e melhores práticas em TI, e que principalmente tenha o conhecimento das estratégias e necessidades dos usuários da organização.

Veja abaixo 5 etapas necessárias que ajudam a melhorar o nível apropriado de um acordo de SLA:

1. Defina quais são os processos-chave de negócios da empresa;
2. Meça como atingir os resultados, em vez de se basear em suposições;
3. Examine os resultados mensurados em relação aos objetivos traçados para encontrar falhas;
4. Corrija o que foi encontrado de errado ou inadequado em busca de aprimorar os processos;
5. Monitore o processo de melhoria com uma estrutura formal para manter os ganhos obtidos.

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

 No mundo corporativo os processos de negócio vêm ganhando cada vez mais destaque, uma vez que são responsáveis pelo desempenho e competitividade das instituições. Um processo de negócio são atividades interligadas que geram um resultado de negócios específico para a organização. A documentação de um processo de negócio envolve a descrição do que é feito, porque, como e por quem, bem como a qualidade da execução.

A Modelagem de Processos de Negócio - MPN (Business Process Modeling - BPM) provem das teorias de reengenharia de processos, melhoria contínua e qualidade total, bem como a implantação do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esta modelagem consiste em descrever e mapear o fluxo dos processos de forma gráfica padrão, de modo que os processos sejam entendidos e facilmente manipulados, e absorvidos de forma integrada por toda a organização.

Do mesmo modo que o MPN, o Gerenciamento de Processos de Negócio - GPN (Business Process Management - BPM), também tem origens nas teorias de reengenharia de processos e qualidade total. A MPN busca mapear os processos, relacionando-os entre si e aos objetivos do negócio das organizações, e por outro lado, o GPN busca a avaliação permanente e a melhoria contínua de cada um daqueles processos, alinhando os diversos segmentos funcionais ao core business das instituições, informando a situação de cada processo, e identificando gargalos, possibilitando a redução de falhas e a melhoria da performance dos processos.

Para a diminuição dos atrasos e gastos não previstos, as organizações têm recorrido ao mapeamento de processos, bem como a sua manutenção, para que seja a instituição tenham de fato melhores resultados financeiros, otimização de recursos e de qualidade em serviços e produtos para os clientes.

APLICAÇÃO DAS MELHOR PRÁTICAS DO PMI À GESTÃO DE TI

Cada um dos conceitos acima são ferramentas de otimização (melhores práticas) em TI, que buscam orientar e organizar os processos da organização para atingir um resultado planejado (esperado). A aplicação destas técnicas tem por objetivo obter baixo custo nas operações efetuadas, diminuindo o tempo gasto na realização dos processos, aumentar a qualidade, seja do produto ou serviço, oferecendo a redução ou eliminação de riscos durante a execução dos processos.

A partir disto, se torna plenamente aplicável o conceito de gerenciamento de processos (e/ou projetos), usando as técnicas contidas no PMBOK® - “Um conjunto de conhecimentos em gerenciamentos de projetos”. A obtenção dos resultados mencionados acima (baixo custo/menor tempo/maior qualidade/baixo risco) está previsto nas melhores práticas do PMBOK.

Ao se redefinir processos para atingir os objetivos traçados pela organização, é necessário planejar e definir cada fase de criação/execução do produto ou serviço, conforme o ciclo PDCA citado acima, mapeado de acordo com os processos sugeridos pelo PMBOK:

A otimização dos processos através da documentação de cada um deles, do planejamento e do controle de alterações em cada um destes processos nos leva à criar um plano eficaz de gerenciamento de implantação e controle, chamado “Plano de Gerenciamento do Projeto”. Este plano, conforme orientação do PMBOK, passa pelas áreas de definição das atividades, definição de recursos e estimativa de custos, controle da qualidade, e levantamento e plano de repostas à riscos, permitindo manter a implantação do projeto dentro dos padrões de conformidade do negócio. Este Plano de Gerenciamento é um dos principais documentos do planejamento, que nos permite saber à cada instante, como estão cada uma das atividades, e garantir que estas atividades estão tomando o rumo certo, ou seja, estão caminhando para atingir o objetivo pelo qual todo o gerenciamento de processos foi designado.

Os resultados obtidos e as lições aprendidas na aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos servem de base para outros projetos, e demonstram a aplicabilidade e a eficiência em qualquer novo projeto ou processo a ser implantado. Apesar de cada novo projeto ou processo a ser implantado ter a sua singularidade (tem produtos, serviços ou resultados exclusivos), o gerenciamento da implantação de cada um deles pode ser bem definido e especificado, para que o seu resultado seja garantido de forma satisfatória através da aplicação das melhores práticas do PMBOK. A disseminação de tais práticas entre as organizações atualmente demonstram este sucesso.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, PMBOK® Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2004.

BEAL ADRIANA. Introdução à gestão de tecnologia da informação. Disponível em: <http://www.2beal.org/ti/manuais/GTI_INTRO.PDF>, acesso em 16/06/2008.

ITWEB. Gestão da experiência do usuário final. Disponível em: <http://www.itweb.com.br/webcasts/index.asp?video=253>, acesso em 25/05/2008.
 
NOTTINGHAM. O que é Gestão de Processos?. Disponível em: <http://www.nottingham.com.br/solucoes_processos1.htm>, acesso em 25/05/2008.

PAVANI, LUANA. Vem aí a segunda onda do SLA. Disponível em: <http://info.abril.com.br/corporate/edicoes/43/conteudo_224920.shtml>, acesso em 23/05/2008.

Vieira, Eduardo. B.P.M - Business Process Management – Modelagem de processos de negócio. Disponível em: <http://www.intranetportal.com.br/colab1/business>, acesso em 20/06/2008.
 

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