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:: Gestão de Projetos

Gestão de Projetos em Empresas de Arquitetura de Pequeno Porte

Beatriz Fernandez Gontijo

Engenheira Arquiteta pela UFMG. Sócia Diretora da Ofício Projetos e pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec.

Neste artigo são apresentadas algumas considerações a respeito da atuação das empresas de projetos de arquitetura no cenário atual e das lacunas provocadas pela carência de procedimentos gerenciais neste setor. A identificação destas deficiências e da necessidade da incorporação de mudanças nas práticas de projeto são as linhas mestras deste texto.
Palavras chave: projetos de arquitetura, gerenciamento de projetos.

1. Introdução

A partir de experiências profissionais na área de projetos de arquitetura, da observação da prática de diversas empresas do setor e de pesquisas bibliográficas  baseadas em trabalhos acadêmicos com temas afins, busca-se, neste artigo, as razões pelas quais são tão freqüentes as ocorrências de “desvios de rota” no desenvolvimento de projetos de arquitetura, assim como uma direção mais acertada para que se alcance melhorias nos processos de projeto.

Na maioria dos casos, estes eventos se relacionam a atrasos nas datas estipuladas, alterações de escopos, ausência de parâmetros, inconsistência das informações, enfim, à falta de controle do processo, o que traz para o ambiente do projeto um alto nível de incerteza, de  indefinições e conseqüentes frustrações de clientes e profissionais.

Não se pretende aqui elaborar uma modelagem a ser aplicada, mas sim pontuar mudanças de postura que sirvam de referência na implementação de novos procedimentos gerenciais. No mercado atual, em que a competição é cada vez mais acirrada, a importância da criação de paradigmas gerenciais para o setor de projetos se faz urgente.

2. Discussão e resultados

Ao contrário do que se constata no setor de produção de edificações, que, já a partir da década de 70, vem recebendo esforços para melhoria dos processos de produção, ainda são incipientes as iniciativas em favor de uma maior racionalização no setor de projetos da construção civil.

Diante disto, muitos autores salientam a premente necessidade de mudanças e de implementação de processos gerenciais para que esta etapa - que vem a ser o nascedouro de toda e qualquer obra construída - tenha seu importante papel mais integrado aos processos de produção.

Muitos dos problemas relacionados à baixa qualidade das edificações são atribuídos à falta de qualidade do processo de projeto. Uma visão mais sistemática destes processos está diretamente ligada à melhoria da qualidade da execução das construções.
Historicamente, os projetos de arquitetura têm sido desenvolvidos de forma não planejada, fragmentada, com um foco restrito no produto final, desvinculado dos múltiplos processos que compõem universo projeto/execução. São concebidos como entidades autônomas, desprezando-se as necessidades de interação com os diversos agentes envolvidos.

O perfil comum do arquiteto no mercado brasileiro tem se caracterizado por um marcante e, muitas vezes intencional, distanciamento dos processos de produção racionalizados. O arquiteto, talvez por sua atribuição de “criador” muitas vezes tende a cultuar sua auto-suficiência e a considerar que talento e criatividade são bastantes e suficientes para bons resultados e clientes satisfeitos.

Compreendendo o projeto, no universo da construção civil, como “a atividade ou serviço integrante do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execução” (Melhado, 1994), fica evidente a carência de uma visão mais ampla e estruturada dos processos de projeto no ambiente das empresas de arquitetura.

No mundo contemporâneo, em que se observa um cenário de competição acirrada, onde as margens de ganho são cada vez mais estreitas, os prazos cada vez mais exíguos e as exigências técnicas cada vez mais rigorosas, os procedimentos de gerência e qualidade se fazem fundamentais, para que, inclusive, se possa garantir a viabilidade das empresas de projeto.

A prática usual de se subestimar a importância de procedimentos gerenciais no ambiente aqui tratado faz com que os projetos tragam deficiências de origem, apresentando escopos mal detalhados, cronogramas irreais, custos mal dimensionados que respondem por atrasos nas entregas, excesso de re-trabalho, desgastes nas relações com clientes e pouco retorno dos investimentos financeiros e pessoais.

Projetos de arquitetura, independentemente de seu porte, trazem implicitamente um alto grau de complexidade: demandam um trabalho intelectual sofisticado e, pela multiplicidade de elementos envolvidos, se tornam responsáveis por satisfazer interesses de diversas ordens.

Paralelamente, apresentam também um alto nível de incerteza. Muitas vezes os requisitos do cliente são vagos - o que não permite que o escopo seja definido de forma totalmente clara em seu início – e as técnicas de projeto empregadas não contribuem para sua clarificação e precisão.

Os processos de projeto de arquitetura são normalmente definidos por uma fase de concepção e fases subseqüentes de desenvolvimento do produto.

A fase de concepção é caracterizada por um trabalho individual, pessoal, em que é difícil se estabelecer uma metodologia rígida ou procedimentos padronizados. Muitas vezes apresenta-se como um processo, à primeira vista, desordenado, com muitas idas e vindas. Este procedimento é natural, já que se trata da busca de uma solução que não tem, quase nunca, uma resposta única. As múltiplas tentativas fazem parte deste trabalho, que é o de encontrar o resultado que melhor represente e satisfaça os interesses de todas as partes envolvidas. Apesar da necessidade de se ter, ao final, uma solução precisa, não existe uma receita universal para se chegar a ela. Ela é própria e particular de cada profissional.

O que vemos, porém, é que este traço de subjetividade, muitas vezes, extrapola seus limites e influencia o projeto como um todo. A fase de planejamento, em que deveriam ser tratados todos os aspectos relativos ao gerenciamento do desenvolvimento do projeto, é com freqüência subestimada ou ignorada.

Se não há metas e objetivos claros, estabelecidos desde o início, a relação com o cliente também se contamina, fazendo com que seu grau de comprometimento deixe a desejar. O cliente não tem clareza do que está realmente “comprando”, e o arquiteto, por sua vez, não sabe exatamente o que está “vendendo”, criando um círculo vicioso, no qual não se tem noção de onde começam e terminam os compromissos profissionais entre as partes. Este fator é crucial, pois na maioria das vezes, trabalha-se muito mais que o esperado, as solicitações de mudanças são feitas com muito mais freqüência e irresponsabilidade, há muito mais dificuldade em se renegociar escopos e valores.

O planejamento, o estabelecimento de parâmetros, objetivos e metas para os projetos conferem mais consistência ao trabalho, que passa fazer parte de uma estrutura conhecida e controlável, e não de um cenário indefinido e nebuloso. As práticas de gerenciamento são altamente desejáveis quando se foca na diminuição dos efeitos negativos da  complexidade, da subjetividade e do alto nível de incerteza dos projetos de arquitetura.

Projetos de arquitetura são comum e falsamente considerados caros no mercado. Na realidade, porém, o que se vê é uma discrepância abissal entre os valores investidos nos empreendimentos e os destinados a seus projetos que - como já citado – representam a origem dos empreendimentos da construção civil  e de todas as  demais atividades decorrentes. Infelizmente, é tradicional no Brasil a não valorização deste setor.

Não cabe aqui estender a discussão a respeito dos aspectos acima referidos, mas, certamente é possível pressupor que a melhoria dos processos de gestão pode vir a reverter esta situação adversa. A boa gestão dos escritórios pode contribuir na otimização dos esforços, na redução do re-trabalho, na diminuição do tempo de vida dos projetos, na melhor apropriação dos custos, na identificação prévia dos riscos, nas ações preventivas e corretivas, e em tantos outros fatores determinantes de uma melhor eficiência das empresas.

Para que sejam implementadas mudanças na produção de projetos, é necessário que se trabalhe no sentido de se alcançar uma visão abrangente dos processos, determinando de maneira sistemática e estruturada sua forma de execução:
O que deve ser feito  – escopo, etapas , atividades, tarefas;
Por quem deve ser feito - os recursos, suas funções e responsabilidades e interações;
Quando deve ser feito - a que tempo e a que a hora e as relações de precedência;
Como deve ser feito – procedimentos, ferramentas, qualidade;
Quanto vai custar – formulação dos preços, custos diretos, custos indiretos, percentual de lucro da empresa;
Além do controle das informações e de documentos de entrada e de saída.

3. Conclusão

Identificar e compreender processos é vital para que se possa verificar mudanças visando a melhoria da qualidade e da produtividade no ambiente das empresas de projetos de arquitetura. Os benefícios destas mudanças  têm reflexos diretos sobre o sucesso do projeto, tanto no aspecto técnico - ser concluído dentro do prazo e do orçamento previsto, utilizar os recursos de forma eficiente, ter atingido a qualidade desejada -, quanto no aspecto organizacional – conclusão do projeto com um mínimo possível de alterações em seu escopo, boa aceitação pelo cliente, dentro das condições normais da empresa.

4. Referências Bibliográficas

ROMANO, F.V. Modelo De Referencia Para O Gerenciamento Do Processo De Projeto Integrado De Edificações. 2006.
ROMANO, F. V.; BACK, N.; OLIVEIRA, R. A Importância da Modelagem do Processo de Projeto para o Desenvolvimento Integrado de Edificações.
FORMOSO C.T., TZORTZOPOULOS, P., LIEDTKE, R. JOBIM, M., UFRGS,.Gestão da Qualidade no Processo de Projeto.1998
FABRÍCIO, M.M., MELHADO S.B. Formalização e Implantação de Procedimentos de Projeto e a Gestão da Qualidade nos Escritórios.2000
MELHADO S.B, Cambiaghi,H. Programa Setorial da Qualidade e Referencial Normativo para Qualificação das Empresas de Projeto.2006.
MELHADO S.B .Qualificação das Empresas de Projeto de Arquitetura
MELHADO S.B .Gestão do processo de projeto – PCC2521. 2008.
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK, Terceira edição
 

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