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:: Gestão e Tecnologia Industrial

Abordagem de Equipes em um Sistema Produtivo

Leonardo Alexandre Rezende e Maikon Almeida Macedo

Leonardo Alexandre Rezende :: Analista do Trabalho da IVECO e Pós-graduado em Engenharia de Produção pelo Ietec;

Maikon Almeida Macedo :: Pós-graduado em Engenharia de Produção pelo Ietec

As formas tradicionais de organização - funcional e divisional - obedecem a uma lógica de organização do sistema produtivo direcionada para as funções principais, produtos, clientes e mercados regionais. Entretanto, boa parte das estruturas organizacionais deixa de lado esta sequência em razão de um problema endêmico, que força a quebra do sequenciamento devido ao fluxo de uma unidade organizacional para outra.

A quebra de sequenciamento pode ser gerada pelo fato das equipes não estarem devidamente preparadas para executar suas funções e transmitir as informações necessárias para as outras equipes que darão seqüência ao trabalho que está sendo desenvolvido.

Neste artigo serão abordados os tipos de equipes com suas características e, para ilustrar, serão analisados dois estudos de caso de organização de equipes em empresas reais, porém com nomes fictícios.
Palavras-chave: estrutura organizacional; equipes de trabalho.


APPROACH OF TEAMS IN A PRODUCTION SYSTEM

ABSTRACT
The traditional forms of organization - functional and divisional - obey a logic of organization targeted to the main functions, products, customers and regional markets. However, many of the organizational structures fail to hand this sequence, because of an endemic problem, which forces the loss of sequencing due to the flow of an organizational unit to another.
The fall of sequencing can be generated by the fact their teams are not properly prepared to perform its functions and transmit the necessary information to the other team that will sequence the work that is being developed.

This paper will be dealt with the types of teams to illustrate its features and better two will be examined case studies of organizing team in real company.

KEY WORDS: organizational structures; work teams.


1 INTRODUÇÃO


Este artigo tem como objetivo relatar as mudanças que vêm ocorrendo na estrutura organizacional em um ambiente de produção e a formação das equipes de trabalho. Com a consolidação do capitalismo e o crescimento da “sociedade de consumo”, as organizações buscam adaptar-se a um novo cenário competitivo. As inovações tecnológicas e as transformações sociais dominam a sociedade atual mudando profundamente a produção de bens e a vida das pessoas (MOTTA, 1998).

Com a globalização, a adaptação organizacional torna-se importante para a sobrevivência das empresas neste ambiente competitivo e turbulento, gerando uma dinâmica complexa e incessante no contexto das mudanças e inovações. Hoje é imprescindível que as organizações sejam flexíveis frente aos sobressaltos impostos pelos movimentos de inovação: com isto a organização apresenta vantagens competitivas na concorrência de mercados.

As adaptações das estruturas organizacionais refletem um impacto sensível na forma pela qual o trabalho é organizado (MARX, 1997), onde uma das alternativas a este impacto é a formação das equipes de trabalho (NETO & FILHO, 2000).

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO


2.1 Tipos de Equipes


O modelo vertical de estrutura organizacional por muito tempo se mostrou forte em muitas empresas. Porém, com a aceleração das informações e um mercado consumidor mais exigente, o tempo de resposta deste modelo se tornou lento, pois em uma cadeia vertical as decisões são concentradas no topo hierárquico e transmitidas, desta forma, aos níveis hierárquicos inferiores, onde é executado o processo (CHIAVENATO, 1999).

Desde a década de 1990 as organizações procuram um novo tipo de estrutura organizacional através de um achatamento da hierarquia. Assim, as empresas se empenharam para implementar o conceito de equipes, que aumentaria a flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos projetos, bem como o desenvolvimento de novas tecnologias (CHIAVENATO, 1999). A principal característica deste tipo de estrutura é que a organização assumiu uma configuração predominantemente horizontal e fragmentada dos processos, podendo ser dividida em:

• Equipes Multifuncionais: Também conhecidas como equipes cruzadas, são interdisciplinares, entretanto possuem objetivos em comum. Cada integrante dessas equipes possui uma função diferente e é subordinado a um líder. Com a diversidade desta equipe, as pessoas devem contribuir com idéias para produção, marketing, finanças e RH, desenvolvendo projetos específicos e temporários.
• Equipes Permanentes: Funcionam como um departamento formal, as pessoas que trabalham nestas equipes respondem para um mesmo supervisor. Existem empresas onde este tipo de equipe está presente nos diferentes níveis hierárquicos, como equipe de escritório, etc.
• Equipes operacionais: Formadas junto ao processo produtivo e que integram diferentes áreas funcionais (qualidade, manutenção, logística, tecnologia, entre outras).
• Equipes Abertas: Formadas temporariamente com o objetivo de desenvolver um determinado projeto ou produto (CHIAVENATO, 1999).


2.2 Características da abordagem de equipes


Via de regra, as formas tradicionais de organização - funcional e divisional - obedecem a uma lógica direcionada para as funções principais, produtos, clientes e mercados regionais. Entretanto, boa parte das estruturas organizacionais deixa de lado esta sequência em razão de um problema endêmico, que força a quebra do sequenciamento devido ao fluxo de uma unidade organizacional para outra, partindo, por exemplo, do fornecedor da matéria-prima básica, manufatura, logística, até o fornecedor final. Ou seja, com excessão da abordagem de estrutura por processos, no exemplo descrito acima cada unidade organizacional possui um “dono” ou responsável, e a sequência deve ser assim hierarquizada e respeitada dentro do fluxo de trabalho, o que torna o processo dispendioso, com diversas interrupções e consequentemente lento.

Simplesmente melhorar as unidades organizacionais não resolve o problema, principalmente porquê na atual conjuntura, aquelas possuem um modelo definitivo e estável, o que é incoerente para se atuar em um mercado global extremamente dinâmico e instável.

Uma solução tem sido a adoção de equipes interdisciplinares, ou seja, os membros da equipe têm conhecimentos de todas as fases do processo, evitando as interrupções presentes no sistema tradicional, fazendo com que o processo transcorra por completo sem a interferência de agentes externos à equipe, e tornando-o mais maleável e eficiente. Isso nomeia a própria equipe como “dona do processo”, fazendo com que em um extremo do processo exista um cliente externo (o fornecedor dos insumos primários), e ao final um outro cliente externo (o consumidor final). Entre os dois extremos existe uma segmentação entre os próprios membros da equipe, em uma cadeia onde um determinado membro é cliente interno de um e fornecedor interno para outro (CHIAVENATO, 1999).
 

2.3 Vantagens da estrutura por equipes


A organização por equipes apresenta as seguintes vantagens:

• Focalização externa: O objetivo da unidade organizacional é atingir o cliente diretamente, e não ao seu superior hierárquico imediato, ou seja, visa-se ao cliente na horizontal, e não o chefe na vertical.
• Comunicações diretas: Devido ao procedimento de focalização externa descrito anteriormente, todas as comunicações são feitas por via direta, evitando o trânsito de informações no sentido vertical. Isso implica em maior agilidade do processo, pois o cliente pode fazer encomendas diretamente com uma determinada unidade organizacional, e esta tem poder decisório sobre o pedido.
• Autogestão: Neste procedimento a própria equipe desempenha a sua gestão através de seus membros, o que possibilita um maior envolvimento e satisfação destes com o trabalho.
• Auto-suficiência: Para desenvolver bem os processos de comunicação direta, é necessário o desenvolvimento da auto-suficiência da unidade organizacional, que só é alcançada através da composição da equipe de trabalho por pessoas que tenham uma visão global do processo em questão, ou seja, que possuam, por exemplo, em uma indústria, conhecimentos da área de vendas, compras, engenharia, manufatura, recursos humanos, etc.
• Agilidade: Com maior autonomia das equipes, os ciclos de processo se tornam reduzidos, o que agiliza o processo como um todo.
• Menores custos administrativos: Com maior dinamicidade, existe um “enxugamento” no quadro de funcionários necessários ao processo, o que reduz custos diretos em folha e administrativos necessários para integração das equipes.
• Engajamento das pessoas: A horizontalização possibilita ao funcionário ter conhecimento de todas as etapas do processo e a entender a importância do seu trabalho para o sucesso da equipe, visando sempre ao cliente como meta para seu esforço pessoal.


2.4 Desvantagens da estrutura por equipes


Entre as desvantagens que se pode listar sobre as estruturas por equipe estão:

• Necessidade de nova mentalidade das pessoas: A reengenharia de equipes exige uma mudança na mentalidade das pessoas, que é alcançada através de uma profunda alteração da cultura organizacional. Tal modificação consome tempo e investimento, buscando maior treinamento do funcionariado, bem como maior remuneração, avaliação de desempenho, etc.
• Necessidade de suporte de staff: As equipes funcionam mais eficientemente se são capazes de se autogerir, o que só é alcançado através da composição de equipes multiespecializadas, nas quais existem membros que possuem diversas competências. Para tal é necessária uma equipe de especialistas funcionais para dar suporte às outras equipes formadas.
• Dupla subordinação: Em geral as equipes possuem um líder e são também compostas por membros de outros departamentos, como no caso da equipe de especialistas funcionais descrita acima. Logo, os colaboradores passam a reportar para dois chefes, o que caracteriza uma dupla subordinação.

3. Estudo de Caso


Abaixo será feita uma caracterização geral de duas empresas estudadas, ressaltando o tipo de mudança estrutural e ênfase dada à formação das equipes de trabalho.


3.1 Empresa Totalplastik


A Totalplastik é uma multinacional de capital aberto do setor de autopeças, que já há alguns anos vem passando por mudanças drásticas na sua estrutura organizacional, buscando sempre uma adequação rápida às mudanças exigidas pelas montadoras de automóveis, que em ritmo frenético cobram cada vez mais de seus fornecedores.
Para este estudo de caso, tomaremos como exemplo uma das unidades da Totalplastik para reforçar como uma “simples” mudança no organograma e na forma de organização das equipes operacionais pode-se melhorar em muito o processo produtivo como um todo.

As equipes de trabalho desta unidade eram organizadas em diversos departamentos (inclusive fisicamente) e ficavam sob a responsabilidade dos respectivos gerentes de área: Injeção, Pintura, Montagem Final, Qualidade, Engenharia de Produto, Engenharia de Processo, Controladoria, Vendas, RH e Engenharia de Segurança.

Com o objetivo de acelerar as trocas de informações bem como agilizar o processo de entrega da mercadoria ao cliente, no ano de 2007 a fábrica passou por uma série reorganizações no organograma pautada em um projeto que visava tornar os funcionários das diversas áreas da unidade multidisciplinares e integrar mais o time.

O projeto consistia em envolver os profissionais de diversas áreas em outros pequenos projetos de melhoria contínua - cada um destes pequenos projetos tem um teamleader e a característica de serem horizontalizados, ou seja, todos os integrantes têm participação e voz ativa, sabem do seu papel no projeto e funcionam em paralelo às atividades habituais destes profissionais.


 

Com o passar do tempo, observou-se uma grande sinergia entre os profissionais e projetos cada vez maiores passaram a ser colocados em pauta, e cada vez mais tempo estava sendo dedicado a estas atividades multidisciplinares. Ao final de seis meses, o gerente industrial, percebendo que alguns profissionais tinham aptidão para outras áreas, fez alterações no organograma: houve troca de funcionários entre os departamentos de Vendas e da Engenharia de Produto, entre Engenharia de Processos e Qualidade, entre Controladoria e Vendas, e entre Produção e Engenharia de Processo. Isso trouxe grandes contribuições para as áreas envolvidas, onde normalmente não existia entre os representantes alguém que realmente entendesse de outra área, passou-se a ter pessoas com habilidades diversas que permitia uma tomada de ação muito mais rápida e eficaz.

Além das melhorias acima citadas, o projeto “Equipe Multidisciplinar” cresceu dentro da empresa através das conquistas de grandes projetos e boas atuações, e a alta cúpula decidiu desvincular fisicamente e a nível de subordinação de algumas áreas. Por exemplo, os profissionais de Manutenção e Engenharia de Processos passaram a ocupar o mesmo espaço e a se subordinar aos gerentes das três grandes áreas de produção (Injeção, Pintura e Montagem Final).

Com isso, notou-se um tempo de resposta aos problemas de manutenção e de processo da ordem de 40% maior quando comparado à organização anterior. A esta melhoria atribui-se a proximidade da Engenharia de Processo e das lideranças de manutenção ao chão de fábrica, ouvindo as reclamações dos operadores e líderes de produção e agindo prontamente. O que permitiu esse tipo de mudança foi o envolvimento nos projetos anteriores, que deu base para um trabalho multidisciplinar e com foco nos problemas das respectivas áreas. Estas realizações só foram conquistadas após a necessidade de se obter um novo tipo de estrutura organizacional.

3.2 Empresa “Deutsche Motoren”


Na matriz da DM (Transnacional do ramo de motores e inversores de frequência) cada novo projeto exige a formação de uma equipe interdisciplinar, que se dedicará a todas as fases do mesmo. A principal característica deste tipo de estrutura é que a organização assumiu uma configuração predominantemente horizontal e fragmentada dos processos, onde cada integrante dessas equipes possui uma função diferente e é subordinado a um líder.

O processo de formação de uma equipe interdisciplinar inicia naturalmente pelo cliente, que busca no mercado um fornecedor que colocará suas idéias de expansão e/ou melhoria em projeção, fazendo proposições e estimando custos para o investimento desejado. Esta é uma das fases de maior criticidade do projeto, pois representa uma disputa acirrada entre as empresas prestadoras de serviço pela obtenção da concessão. Certamente a empresa que possuir o melhor tempo de resposta as axigências da empresa na qual irá presta serviço que ganhará a concessão, por isso a necessidade de estar sempre revendo a estrutura interna da empresa e procurar a qua melhor se adequa ao mercado atual.

De inicio são relacionados todos os membros de diversas áreas que se comprometerão com o projeto. Com o projeto em mãos, forma-se a equipe definitiva que irá trabalhar no mesmo, com um gerente (responsável) e com membros de todos os departamentos envolvidos. Com o projeto pronto, dá-se início à etapa de implantação, com os testes de aplicação e por fim, a conclusão do projeto com a entrega da planta já comissionada.

Um exemplo de formação de equipe interdisciplinar foi a implantação de uma nova fábrica da Alpe (montadora de automóveis alemã) na cidade de Munique (Alemanha). Como passo inicial, a montadora buscou a cotação de várias empresas no mercado, visando aos diversos segmentos necessários para dar suporte ao projeto. Entre elas é notória a presença de fornecedores de motores síncronos de pequeno porte e periféricos, responsáveis pelo andamento da linha de montagem do princípio ao fim. A Deutsche Motoren e outras duas concorrentes do ramo foram convidadas para apresentarem projetos de suporte à expansão.

Para este pré-projeto a DM reuniu um membro do departamento financeiro, quatro do departamento de engenharia (um de engenharia de segurança, um de engenharia aplicada de processos, um de engenharia de produtos e um de engenharia ambiental), um gerente de produção e um gerente de logística. Fechada a proposta, a DM ganhou a concessão e deu início à formação da equipe que estaria dedicada ao desenvolvimento deste projeto.

Para a formação da nova equipe interdisciplinar foram mobilizados os mesmos profissionais envolvidos no pré-projeto, além de outros profissionais dos respectivos departamentos anteriormente citados, que passariam agora a se dedicar, entre outras atividades, ao “projeto Alpe”. Com o aval do gerente do projeto, os líderes anteriormente destacados estão responsáveis pela escolha, dentre seus subordinados, daqueles mais capacitados para integrar a equipe neste projeto.
Em suas novas posições, os funcionários recebem um detalhamento por parte dos líderes sobre: suas funções; possíveis treinamentos genéricos para o caso de dúvidas por parte do cliente sobre algum tópico mais global; e começam a desenvolver suas atividades muitas vezes sob dupla ou tripla subordinação, uma vez que a depender do ponto do projeto que o funcionário é responsável, ele será cliente interno de um outro funcionário ou líder, e será fornecedor interno de dois ou mais colegas de equipe.

No escopo de suas atividades, o funcionário tem suas metas de trabalho e, pela concepção horizontalizada do sistema alemão, tem autonomia para decidir sobre alguns pontos específicos. Em caso de dúvidas, existe uma equipe de experts departamentalizada que está sempre de prontidão e é facilmente acionada através de pequenas reuniões ou bate-papos informais. Esta equipe de experts é também responsável pelos treinamentos sobre produtos, abordagem, assistência ao cliente, etc.

Com o projeto concluído, desenvolve-se o plano de ação para o início do comissionamento. Os membros da equipe envolvidos se deslocam em momentos estratégicos para acompanhar o plano de ação. Ao fim do projeto, a equipe é desmobilizada e os funcionários retornam às suas funções originais, ou podem ainda se integrar a um novo grupo para desenvolvimento de outro projeto.


 
4. CONCLUSÃO


Verifica-se como uma importante característica das empresas na atualidade a abordagem de equipes. A cadeia vertical de comandos sempre foi um poderoso meio de controle, mas tem a inconveniência de transferir todas as decisões para o alto, o que provoca demora e conseqüente concentração no topo da hierarquia. As empresas estão se organizando de forma que delegam autoridades e transferem a responsabilidade para os níveis mais baixos através da criação de equipes participativas capazes de obter o comprometimento das pessoas, tornando as empresas mais flexíveis e ágeis num ambiente global e competitivo.

A abordagem de equipes faz com que a principal característica da organização seja uma configuração predominantemente horizontal, apresentando uma estrutura em que a realização do trabalho se dá ao longo dos seus principais processos de trabalho e não repousa sobre a hierarquia vertical para coordenar as diferentes atividades. A estrutura em equipes se encaixa perfeitamente em empresas de engenharia onde se necessita de uma intensa flexibilidade e rapidez no andamento de certos projetos para atender a requisitos especiais do cliente. Portanto nota-se que a cadeia horizontal se apresenta mais eficaz e eficiente para realização dos projetos.
 
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Administação nos Novos Tempos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. Páginas 334 a 337.

HARTMAN, A. O Trabalho com Equipes Multifuncionais como Resposta às Mudanças Organizacionais: Um Estudo de Caso na Indústria de Fertilizantes. São Paulo: Best Seller, 2002.

MOTTA, P.R. Transformação Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

MARX, R.: Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos de competição. São Paulo: Atlas, 1997.

NETO, M. S.; FILHO, E., E.: Estrutura organizacional e equipes de trabalho: estudo da mudança organizacional em quatro grandes empresas Industriais. Gestão e Produção, v7, n.2, p136-145, 2000

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