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:: Gestão de Projetos

A consolidação do escopo do projeto como primeiro passo para o sucesso do empreendimento

Paulo Sérgio Adorno Rodrigues e Helbert Almeida Teixeira

Paulo Sérgio Adorno Rodrigues
Bacharel em Análise de Sistemas pela Universidade Fumec. Gerente de Projetos da Converteam Brasil Ltda. Pós-Graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec.

Helbert Almeida Teixeira
Administrador pela Universidade do Leste de Minas Gerais. Planejador da Converteam Brasil Ltda. Pós-Graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec.

O conceito de escopo de projeto talvez seja um dos mais variados de todas as áreas de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Fala-se em alcance, esboço, intenções, objetivos, limites, entre outros.  O escopo se define como sendo os limites do projeto (take over point), ou seja, a inclusão de todos os trabalhos e somente os trabalhos necessários para a sua execução. Ele delibera sobre tudo aquilo que o projeto irá entregar e ainda, mesmo que possa parecer estranho, deve enfatizar sobre tudo aquilo que não irá entregar, mesmos que estes itens possam parecer óbvios.

A inexatidão no estabelecimento do escopo possibilita durante a execução do projeto a abertura de janelas para solicitações de pedidos complementares do cliente sem que se caracterize alteração no escopo de fornecimento. A definição do escopo de um projeto se apresenta como sendo o ponto de partida para que o GP (Gerente de Projeto) possa definir os caminhos a serem percorridos para que se possa alcançar o sucesso pretendido no projeto pelo cliente pela equipe do projeto e pelos Stakeholders.

Grande parte dos insucessos no gerenciamento de projetos está ligado a uma definição incompleta ou não explícita do escopo do projeto ou até mesmo da inexistência desta definição. O detalhamento do escopo deverá ser compatível com a dimensão do projeto, de modo que ele será simples se tratarmos de projetos pequenos e complexo para projetos grandes, mas seu entendimento e clareza independem do tamanho do mesmo. 

Neste Artigo não estaremos abordando itens específicos relativos ao controle do escopo do projeto, visto que estes itens devem ser o foco do “Plano do Gerenciamento do Escopo”. Iremos descrever os passos iniciais que darão sustentabilidade para o estabelecimento do limite ou contorno do escopo de fornecimento do projeto.


Palavras-chaves: escopo do projeto, sucesso do empreendimento, definição de escopo, restrições.


INTRODUÇÃO

Segundo as técnicas de Gerenciamento de Projetos definidas no Guia PMBOK, podemos considerar como entradas para Definição do Escopo do Projeto os seguintes documentos: o “Termo de Abertura do Projeto”, a “Declaração Preliminar do Projeto”, o “Plano de Gerenciamento do Projeto” e “Solicitação de Mudanças Aprovadas”.

O “Termo de Abertura do Projeto” têm como entrada principal o “Contrato”. Seguindo as melhores práticas do PMBOK, o cascateamento do contrato, referenciado no termo de abertura, é refletido nos demais documentos. Sendo assim, o contrato e os seus anexos, tais como os editais, os descritivos técnicos dentre outros documentos são a base para a definição do Escopo do Projeto.

Em linhas gerais, podemos dizer que o contrato é o elemento responsável por delinear os limites do escopo. Isto nos remeterá a necessidade de mantermos o foco na concepção do escopo desde os primeiros passos que levam a prospecção de um negócio até a efetiva assinatura do contrato.

Portanto, o contrato é o elemento base para dirimir quaisquer dúvidas sobre a direção exata na condução do projeto. Um contrato que não contemple todas as premissas requeridas para o desenvolvimento do projeto não será uma ferramenta de grande valor para o Gerente de Contrato, o que sem a menor dúvida dificultará o controle e a obtenção do sucesso do projeto.
Para isto, demonstraremos “passo a passo” quais são as melhores práticas para se obter êxito na busca de um escopo bem consolidado.  

1 - O PASSO INICIAL

Quando a empresa recebe uma carta convite para participar de uma concorrência, temos a caracterização do início do processo de identificação do escopo de fornecimento.

Por um lado, o cliente, que por inúmeras razões não consegue explicitar todos os requisitos necessários para que a sua demanda seja atendida. Do outro lado os fornecedores ou proponentes que por não conhecerem a fundo as necessidades do cliente (normalmente este conhecimento só se completa após o detalhamento do projeto), ofertam soluções técnicas atreladas a restrições financeiras e ao tempo de execução do projeto, que quase nunca se encaixarão perfeitamente as necessidades e desejos do cliente.

A seqüência deste processo de troca de informações entre as partes é feita através de várias maneiras quer sejam formais ou informais: por telefone, e-mails, cartas, CDs, através de entrega em mãos de documentos e também através de entrega registrada.

É no contrato que deve ocorrer a unificação de todas estas informações ou documentos de referência quer sejam de origem técnica ou comercial. Temos também que observar a ordem seqüencial com que estes documentos são listados no contrato, visto que isto define e caracteriza a prevalência de um documento ou anexo sobre os demais. Sendo assim, todo e qualquer documento trocado entre as partes (cliente e fornecedor) devem ser rigorosamente analisados de maneiras a identificar a sua inclusão na relação de documento de referencias contratuais.

2 - IDENTIFICANDO ÁREAS CINZENTAS NO ESCOPO

Todos nós sabemos que se tivéssemos um contrato bem definido e bem redigido (sem as armadilhas causadas pela elaboração de textos ambíguos), com limites claros de escopo, seria mais fácil qualquer negociação entre o Gerente de Projeto e os clientes externos e internos (Stakeholders). Portanto, algumas perguntas inevitáveis que deveriam ter respostas claras antes da assinatura do contrato não podem passar desapercebidas, tais como:
„X Como garantir um escopo consolidado durante a fase de negociação do contrato?
„X Como consolidar o escopo sem um levantamento de campo realizado “In loco”,  com o envolvendo das equipes técnicas do cliente e fornecedor? 
„X Como poderíamos avaliar as interferências dos Stakeholders (poder x interesse) do lado do cliente se ainda não temos nesta fase quase nenhum envolvimento direto com o Staff do cliente?
„X Como avaliar se o prazo para a execução do projeto imposto pelo cliente é compatível com a realidade de execução do projeto? Quais as ações emergentes a serem implementadas para garantir este item?

As respostas para estas perguntas poderiam se resumir no envolvimento do Gerente de Projeto e de alguns elementos da equipe técnica coordenada por ele nas fases anteriores que levam a assinatura do contrato. Desta maneira, o projeto não chegaria nas mãos do Gerente de Projeto como uma herança ou como uma caixa preta a ser desvendada.

Este seria o melhor dos remédios que um gerente de projeto poderia utilizar para evitar “dores de cabeça” quando estiver gerenciando as nove áreas de conhecimento durante a execução do projeto: Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Integração.

3 - IDENTIFICANDO A TECNOLOGIA A SER UTILIZADA

Apesar do cliente ter conhecimento das tecnologias de mercado, é inegável que os detalhes tecnológicos dos produtos ou sistemas ofertados são de domínio dos fornecedores. Este pequeno detalhe poderá se transformar em um gigantesco desvio de escopo, caso as partes não tenham um entendimento único sobre o item que consideramos a porta de saída do projeto, e que normalmente por mais absurdo que possa parecer só passa a ser alvo das atenções na última fase do projeto que é o “Teste de Performance do Sistema”. 

Na eventualidade de surgir algum resultado negativo nesta fase de teste, a chamada “lua de mel” entre cliente e fornecedor que poderia ter sido parcialmente arranhada durante o projeto é abruptamente interrompida. Abri-se caminho para as chamadas “clausulas de multas contratuais”.

As metas a serem alcançadas e os procedimentos para a obtenção delas deveriam ter sido criteriosamente abordadas, acordados e registrados no contrato ou em seus anexos.

Como na maioria das vezes “a corda sempre arrebenta no lado mais fraco”, o Gerente de Projeto que não participou da fase de negociação e consolidação do escopo, se vê obrigado a ceder às exigências do cliente, motivado por frases implacáveis descritas nos contratos, tais como: “não se limitando à...”, “tudo o que for necessário para...”

4 - PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

Do ponto de vista de gerenciamento de escopo, é de extrema importância o envolvimento do Gerente de Projeto imediatamente após a conclusão da etapa de captação do negócio. As definições nesta etapa dependem exclusivamente da estrutura organizacional estabelecida na empresa, contudo, as etapas recomendadas a serem percorridas deveriam ser:
„X Prospecção do negócio;
„X Análise de viabilidade;
„X Critério de seleção de clientes;
„X Início da elaboração da proposta, onde deveria ocorrer a indicação do Gerente do Contrato.

Obviamente, durante esta fase a equipe comercial deve estar intrinsecamente ligada ao comitê executivo da empresa e aos Stakeholders.

5 - APOIO TÉCNICO PARA A ELABORAÇÃO DA PROPOSTA

A solicitação pela equipe comercial de apoio técnico para a elaboração da proposta caracteriza o primeiro passo para a análise qualitativa e quantitativa do escopo de fornecimento. Para isto, o envolvimento de um Gerente de Projeto para liderar a interface entre a equipe comercial, equipe técnica e de consultores que eventualmente possam ser necessários, torna-se imprescindível para estabelecer referências precisas para os itens:

„X Estimativa de HH (homem hora) para as fases de projeto básico, detalhado, integração e comissionamento;
„X Definição da arquitetura básica do sistema;
„X Estimativa de equipamentos e materiais, tais como: materiais de instalação, instrumentos, estudos e ensaios especiais, análise de características ambientais de instalação dos equipamentos dentre outros;
„X Análise de riscos técnicos da execução do projeto;
„X Análise dos requisitos para a obtenção da performance no sistema para a obtenção do certificado de aceite preliminar e final;

Todas as possibilidades técnicas e a sua estratégia de implementação devem ser previamente estudadas e avaliadas. Estas possibilidades podem ser, por exemplo, sugerir a inclusão de um novo fornecedor no “Vendor List” do projeto, ou utilizar uma tecnologia nova disponível no mercado.

É importante destacar que todas as informações históricas contidas na base de dados da empresa devem ser utilizadas. O apoio técnico coordenado pelo Gerente de Projeto objetiva explicitar características particulares do empreendimento em questão que possam ser utilizadas para assegurar a definição do orçamento e dos recursos a serem empregados para a realização do projeto em análise.

A realização de reunião de esclarecimentos técnicos e comerciais com o cliente caracteriza a fase de transição para o próximo passo da consolidação do escopo.

6 - CONSOLIDAÇÃO DO ESCOPO E ANÁLISE CRÍTICA DO CONTRATO

O segundo passo para a obtenção de êxito na consolidação do escopo é a análise crítica do contrato. A equipe comercial tem a responsabilidade desta consolidação, contudo, o Gerente de Projeto designado e a equipe de apoio técnica coordenada por ele passam a ter um papel de extrema importância nesta etapa. 

É nesta fase que todas as documentações técnicas fornecidas pelo cliente, bem como atas de reuniões, e-mails, manuscritos originados de visitas técnicas, acordos comerciais feito previamente entre as partes, dentre outros devem ser avaliados e confrontados com a minuta de contrato, proposta técnica e proposta comercial, bem como todos os anexos citados nestes documentos.

Caso necessário, a proposta técnica e a proposta comercial devem ser atualizadas de forma a refletir todas as modificações negociadas e acordadas entre as partes. Um segundo objetivo desta “análise crítica do contrato” é gerar uma lista unificada de todos os documentos contratuais, evitando a necessidade futura de se procurar informações em documentos utilizados na fase de equalização.

Destacamos a importância de que toda troca de correspondência com o cliente seja devidamente formalizada, com vistas a poder ser identificada quando necessário.

Todos os detalhes são fundamentais para que a concepção do projeto esteja alinhada com o escopo, prazo, custo e qualidade estabelecida. É de fundamental importância que a minuta do contrato com as observações levantadas, sejam novamente submetida à análise e aprovação do setor jurídico da empresa, antes de ser submetida ao cliente.

7 - REUNIÃO DE DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA E DOS LIMITES DE NEGOCIAÇÃO

Uma reunião interna, definida como “Reunião de definição da estratégia e dos limites da negociação” é realizada com a participação da equipe comercial, equipe técnica coordenada pelo Gerente de Projeto, representantes do departamento de compra, financeiro e fiscal da empresa. Esta reunião tem como objetivo estabelecer as metas e as estratégias a serem utilizadas durante a reunião de negociação final com o cliente.

Em síntese, itens como valores percentuais de margem bruta, margem líquida, valor mínimo de “down payment”, eventos programados para pagamentos progressivos, valores atribuídos a multas e penalidades, bem como os descontos que possam vir a ser concedido para o cliente devem estar previamente estabelecidas e firmemente assimiladas pela equipe de negociação, de maneiras a garantirem que a realização do projeto obedeça à curva de fluxo de caixa previamente pactuada com o comitê executivo da empresa ou Stakeholders.

8 - REUNIÃO FINAL DE ENTREGA DA PROPOSTA TÉCNICA-COMERCIAL

A reunião final de entrega da proposta técnica e comercial é um passo decisivo para o fechamento do contrato. Todos sabemos que por melhor que tenha transcorrido as etapas anteriores, é nesta reunião que o cliente impõe a maior pressão possível sobre o fornecedor para que este ceda aos limites técnicos e financeiros relacionados na proposta.

A estratégia do cliente em levar para esta reunião colaboradores da área técnica nunca antes envolvidas no processo, nos dá a impressão de estarmos à beira do caos, visto que o início desta reunião assemelha-se a uma reunião de “brainstorm” onde palpites dos mais variados e contingências nunca antes discutidas são jogados à mesa.

É nesta hora em que o resultado da “Reunião de definição da estratégia e dos limites da negociação” fará a diferença, visto que a equipe de negociação do fornecedor deverá estar apta a saber ceder a pressão do cliente sem comprometer as margens previamente estabelecidas. Caso eventualmente algo saia do controle, mantenha a calma e se necessário for, peça ao cliente que a reunião seja finalizada no dia seguinte, possibilitando que a sua equipe avalie os impactos das alterações ou do desconto solicitado pelo cliente e apresente uma contra-partida. Esta estratégia é empregada com relativo sucesso, e na maioria das vezes favorece a obtenção de uma negociação favorável para as partes.

Fique atento para o item desconto. Descontos relativos a valores de HH (homem-hora) são mais fáceis de serem analisados do que descontos em equipamentos a serem adquiridos de sub-fornecedores. Neste último caso, pode e deve ser feito o uso de ligações telefônicas durante a reunião de negociação para tentar obter junto aos sub-fornecedores a concessão de algum desconto adicional que possa ser repassado para o cliente.

Lembre-se que as transgressões aos itens de negociação estabelecidos devem ser levadas ao conhecimento da diretoria para aprovação, em caso extremo, poderá ser anunciada a desistência da participação da concorrência. 
 
 
9 - REUNIÃO DE ABERTURA DO PROJETO

Finalizado o processo de concorrência a sua empresa foi considerada “Vitoriosa”. E agora, o que fazer? Neste momento cabe a seguinte pergunta: A sua empresa cumpriu todas as etapas anteriores com comprometimento singular? Se a resposta for “Não”, entendemos que certamente a sua empresa não está dominando o escopo e em conseqüência terá muitas dificuldades em cumprir com as datas previstas paras as entregas a serem feitas no projeto.

Conseqüentemente, o controle do custo, prazo e qualidade não serão facilmente gerenciados, o que irá exigir o agendamento de várias reuniões de negociações complementares com o cliente, sub-fornecedores e também com os Stakeholders. Diante disto, recomendamos que a diretoria da empresa reconsidere todos estes fatos antes de assinar o contrato.

Contudo, se a resposta for “SIM”, entendemos que a realização do projeto até esta etapa está sob controle. O passo seguinte será a definição da equipe de projeto. Entendemos que uma empresa que segue a seqüência de passos indicados anteriormente possui um comprometimento incontestável da direção da empresa e conseqüentemente dos Stakeholders, isto favorece a mobilização de uma equipe de projeto compatível com as necessidades e habilidades individuais e coletivas requeridas.

Neste passo, ocorre a transferência oficial pela equipe comercial para o Gerente de Projeto de toda documentação recebida/gerada até a assinatura do contrato. A partir disto, o Gerente de Projeto convoca os líderes de cada uma das principais disciplinas do projeto com vistas a analisarem detalhadamente toda a documentação para então convocarem os demais membros da equipe, a diretoria e os stakeholders para a reunião de abertura do empreendimento. Onde será oficializado e divulgado o “Termo de Abertura do Projeto” para toda a empresa.

CONCLUSÃO

Estas seqüências de passos objetivam orientar e destacar pontos de verificações (point review) relativos às atividades relacionadas com a consolidação do escopo do projeto até a fase de assinatura do contrato e consolidação da equipe do projeto. Estas recomendações contemplam algumas “práticas” que foram aplicadas e demonstraram bons resultados em projetos de pequeno, médio e grande porte.


Basicamente, entendemos se estes passos forem bem assimilados e seguidos poderemos ter uma redução considerável de pedidos de modificações por parte do cliente e/ou de pleitos por parte do fornecedor que possam ser originados em interpretações de duplo sentido associadas aos itens de fornecimento.


Estas solicitações de modificações passarão a ter um caráter de solicitações complementares (melhorias) ao escopo inicial do projeto, o que normalmente levará a um aditamento do contrato.


Adicionalmente a isto, existem outras possibilidades de se mitigar as chances de existir um escopo mau definido, como, por exemplo criar um grupo de gestão de riscos de projeto, que dentre outras ficaria com a responsabilidade de levantar todos os riscos pertinentes ao projeto antes da assinatura do contrato.

 Deve-se observar que algumas mudanças realmente são necessárias, pois são encontradas no decorrer do projeto, e não foram identificadas no inicio do mesmo. Mas mesmo as mudanças necessárias devem passar pelos tramites normais de qualquer mudança ou solicitação de mudança do projeto conforme previsto nas melhores práticas do PMBOK.

Alguns itens mais comuns que provocam alteração no escopo do projeto são:

„X Escopo Incompleto – Identificação inadequada de sub-produtos;
„X Detalhamento Insuficiente – O detalhamento baseou-se em sub-produtos, ficando o produto principal parcialmente incompleto, impedindo um maior detalhamento do projeto;
„X Confusão entre Tarefas e Produtos – Este é um erro comum. Tarefas são atividades independentes que levam à conclusão de um sub-produto ou produto. Muitas vezes este item é confundido com escopo incompleto;
„X Falta de Clareza – Tanto a EAP(Estrutura Analítica do Projeto) como o dicionário de dados da EAP são tarefas complementares de extrema importância na consolidação do escopo e sobretudo dos produtos definidos no escopo.
Para todos os casos acima, o gerenciamento do escopo durante a execução do projeto é fator preponderante para que os desvios sejam identificadas e gerenciados adequadamente, o que complementará as ações iniciais estabelecidas para a consolidação do escopo de fornecimento do projeto.

Referências bibliográficas:

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, PMBOK® Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 3ª edição - 2004.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo diferenciais competitivos –
Brasport - HELDMAN, Kim. Gerencia de Projetos – Elsevier - XAVIER, Carlos M. da Silva;
VIVACQUA, Flavio R; MACEDO, Otualp S.de; XAVIER, Luis F. da S.. Metodologia de Gerenciamento de Projetos: Methodware, Brasport - VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto, 3ª Edição - Brasport
Xavier, Carlos Magno da S. – Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto/Carlos Magno da S. Xavier – São Paulo: Saraiva, 2006.
[1] CARVALHO, M.M., RABECHINI JR. R., Construindo Competências para Gerenciar Projetos – Teoria e Casos, Atlas, 2005.
 

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