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:: Gestão de Projetos

Ética como ferramenta na Gestão de Projetos

Thaís Rodrigues de Moraes Pimenta

Pós-Graduação em Gestão de Projetos no Ietec. Graduação em Administração com habilitação em Comércio Exterior Negociadora Internacional SNC Lavalin – Minerconsult

O objetivo deste artigo é analisar conceitos distintos, mas interligados, de responsabilidade social e de ética nos negócios, visando minimizar o conflito de interesses através da utilização da razão aliada ao bom senso e ao Scorecard do Capital Humano, buscando alcançar atitudes assertivas na condução de um projeto.

Palavras-chave: ética, scorecard do capital humano, conflito de interesses.


INTRODUÇÃO

A tendência mundial de grandes organizações à adoção da metodologia e procedimentos de Gestão de Projetos em seus empreendimentos vem comprovar a posição estratégica do planejamento, na obtenção de um clima organizacional favorável para o sucesso alcançado em seus resultados. Contudo, o desenvolvimento duradouro deve contar com outras ferramentas que promovam bons índices de benefícios. Este artigo busca focar as relações de trabalho a partir de suas bases mais simples; a ética, os conflitos, e a mensuração dos resultados de uma equipe.

A ética pode ser entendida como a ciência da conduta humana que envolve os estudos de aprovação ou desaprovação da ação de um indivíduo em relação a sua própria pessoa e à sociedade em que vive. Ética é também designada virtude moral (padrões e regras de conduta), sendo uma conduta conformada à realidade de cada época.

Incidentes recentes de atividades antiéticas no mundo dos negócios puseram em destaque o estudo da ética empresarial; que é um conjunto de princípios e padrões morais que orientam o comportamento no mundo dos negócios. A responsabilidade social pode ser entendida como uma obrigação que uma empresa assume para minimizar os aspectos negativos que produz sobre a sociedade.

Nota-se que a ética empresarial é um prolongamento da própria ética do indivíduo e, sendo assim, o conflito de interesses pode ser amenizado através de posturas de cortesia e respeito que orientam as ações dos indivíduos, considerando as diferenças individuais, assegurando um tratamento justo com foco no aprimoramento contínuo dos colaboradores e conseqüentemente na boa imagem da empresa. A padronização dos processos permite o acompanhamento da performance de todo o projeto dentro de uma organização.

No intuito de minimizar os conflitos em equipes de projetos e maximizar os resultados globais do planejamento, as organizações contam com diversas estratégias de atuação, sendo uma delas o Scorecard do Capital Humano, que é a mensuração do desempenho do sucesso da força de trabalho. Esta ferramenta, parceira constante da ética, fomenta a responsabilidade dos gerentes de linha pelo nível de desempenho dos seus subordinados, onde se identificam os comportamentos, competências, atitudes mentais e traços culturais indispensáveis para o sucesso da força de trabalho, avaliando como esses fatores impactam o resultado financeiro.

REVISÃO DA LITERATURA

Direcionado para projetos, o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) identifica as bases de suas decisões e guia suas ações através do Código de Ética e de Conduta Profissional do Gestor de Projetos, considerando como seus principais valores: a responsabilidade, o respeito, a equidade e a honestidade. Como tais padrões de conduta baseiam-se no bom senso, é possível estender estes valores a todos os gestores de projetos, certificados ou não.

Uma vez que gerentes e colaboradores enfrentam a necessidade constante de tomadas de decisões cada vez mais complexas e, em ambientes coletivos com diferentes sistemas de valores, pressões competitivas e interesses políticos, percebe-se a urgência em disseminar na organização um programa eficaz de cumprimento de normas éticas.

“Uma pesquisa mostrou que quase 50% dos trabalhadores têm pressão para agir de forma ilegal ou antiética. Nesse levantamento, a atividade mais condenável do ponto de vista ético foi observada na indústria de computadores e softwares (66%), seguida por publicidade e marketing (60%). Alguns dos percentuais mais baixos estavam ligados à área jurídica (35%) e a finanças e seguros (40%). Em outro levantamento, 47% de gerentes de recursos humanos disseram que se sentiam pressionados por empregados ou por outros administradores a fugir dos padrões éticos da empresa a fim de alcançar objetivos comerciais” (FERRELL & FRAEDRICH, 2000).

Para empresas com histórico como os descritos acima, é sugerida a implantação ou revalidação de um programa ético eficaz, com valores compreendidos e aplicados por todos os colaboradores através de políticas e códigos de condutas bem elaborados e difundidos a todos os envolvidos (colaboradores, comunidade, acionistas). Somente um ambiente ético trará maior integração entre as áreas e melhorias de qualidade nos resultados dos projetos. Cabe à organização fornecer orientação suficiente ao colaborador para que o mesmo se conscientize e evite os riscos associados à sua linha de atuação. Os limites devem ser respeitados por todos, independentemente do seu nível hierárquico e abrangência de poder.

“O programa eficaz de cumprimento de normas éticas requer: códigos de ética e padrões de cumprimento de normas; pessoal de alto nível responsável pela execução do programa e por delegação de autoridade; programas eficazes de comunicação e treinamento; sistemas para monitorar, realizar o trabalho de auditoria e exigir o cumprimento dos padrões; e o esforço necessário para aprimorar continuamente o programa de cumprimento de normas éticas” (FERRELL & FRAEDRICH, 2000).

Deve ser entendido por todos dentro da organização que a ética fortalece o comprometimento com os objetivos e resultados a serem alcançados e reflete a imagem da empresa no mercado. Um dos fundadores da sociologia, Max Weber, definiu em seu livro “A teoria da organização econômica e social” a diferença entre poder e autoridade.

Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal (HUNTER, 2004).

Infelizmente algumas organizações ainda se sujeitam ao velho ditado que diz: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. O cenário atual de abertura de mercados e forte concorrência já não permite aos amadores do empreendedorismo sobreviverem nos ciclos de vida dos projetos e, neste contexto, a própria história deixa marcas irrefutáveis sobre ética, conflito de interesses e tomadas de decisões, como o exemplo a seguir.

O filme “Wall Street – Poder e Cobiça”, dirigido por Oliver Stone, baseado no livro Wall Street – Security Risk do autor Hurd Baruch e na história de Michael Milken;• interpretado por Michael Douglas, trata a verdadeira face dos yuppies que era o sonho de 10 entre 10 jovens americanos recém formados em economia na década de 80. Este filme mostra, sem pudores, que a calçada da fama e do dinheiro é uma verdadeira guerra pelo poder.

A principal abordagem é o desvio ético de um jovem corretor denominado Bud Fox (Charlie Sheen), que atua no mercado de ações, a princípio, de forma árdua, imparcial e ética. Contudo, devido a sua ganância, torna-se uma presa fácil para o astuto, poderoso e mau-caráter Gordon Gekko (Michael Douglas), que envolve o principiante em uma teia de sedução, poder e dinheiro.

Bud é atraído pelo mundo ilegal e altamente lucrativo da espionagem empresarial ao ser seduzido pelo poder, status e magia financeira da lenda de Wall Street, onde ter acesso à informação pode representar a glória e a corrupção. "A matéria-prima mais valiosa que eu conheço é a informação. Você não concorda?" (Gekko). No ápice da carreira brilhante, mas já pressionado pela justiça, Fox encara que a riqueza adquirida da noite para o dia tem um preço muito alto, mas que infelizmente ele teria que pagar. Apesar de uma careira promissora, o protagonista perdeu sua liberdade ao abrir mão da maior virtude de um corretor; a ética empresarial.

Esta é uma história de impressionante visão moral e conflito de interesses sobre o sonho americano que deu errado, sendo o grande trunfo do filme a exposição do sistema financeiro americano, cuja imagem parecia ser inabalável. Cabe aqui ressaltar uma grande coincidência ocorrida no período; a quebra na bolsa de valores de New York em setembro de 1987 e o lançamento do filme em dezembro do mesmo ano.

A metodologia abordada a seguir foca a inclusão de uma importante ferramenta para o planejamento dos recursos humanos através do Scorecard do Capital Humano. Este termo é usado para enfatizar o foco no desempenho estratégico dos colaboradores, em vez de focar na contribuição da função do RH para o sucesso da empresa. O Scorecard do Capital Humano destina-se a fornecer ao CEO e aos membros da equipe executiva avaliações oportunas e estratégicas sobre o desempenho da força de trabalho, assim como indicadores de tendências relevantes.

“O sucesso da força de trabalho é a dimensão mais importante do Scorecard do Capital Humano, pois capta o resultado final do desempenho da força de trabalho. Esses indicadores refletem até que ponto o pessoal contribuiu para a execução da estratégia da empresa” (BEATTY, 2005).

Trata-se de uma metodologia que reflete de forma ética e democrática uma situação de equilíbrio entre indicadores de tendências e indicadores de resultados, em que o sucesso da força de trabalho não é exclusivamente um atributo pessoal. Os indicadores provenientes deste método refletem os indutores do sucesso, descrevem os elementos da gestão de pessoas e identificam os pontos em que os gerentes devem concentrar esforços para maximizar os resultados de seus colaboradores.

Observa-se então que os benefícios estratégicos resultantes da melhoria do desempenho dos colaboradores representam oportunidade significativa para o aprimoramento da maioria das empresas, ou seja, durante muitos anos, a avaliação dos empregados consistiu basicamente em mensurar as atividades associadas com as transações do RH e de melhorar o desempenho dessas tarefas. Em conseqüência, os gestores quase sempre se concentraram nos indicadores errados e, mesmo que esses indicadores fossem reduzidos à zero, o efeito sobre a execução bem sucedida da estratégia da empresa seria pouco ou nenhum.

Em suma, o capital humano é um recurso capaz de gerar um fluxo de benefícios mais valiosos do que os seus custos. Razão mais do que válida para investimentos em treinamentos, retenções e aquisições de talentos, promoção da renovação, segurança, credibilidade, cumprimento das missões e condutas éticas da organização.

Os principais benefícios na gestão de projetos são resultantes de um ambiente organizacional favorável que aliado à aplicação eficiente da metodologia de projetos refletem maior qualidade nos resultados e satisfação do cliente.


CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este artigo destacou o papel e a relevância da ética empresarial e sua influência no conflito de interesses, abordando as melhores práticas aplicadas para o processo de tomada de decisão. Para que ocorra a influência ética e para que esta reflita a missão de cada empresa, é fundamental que as organizações e seus colaboradores trabalhem juntos no exercício diário da conduta ética difundida pela empresa, em que os valores e limites são iguais para todos, independentemente de hierarquia ou grau de poder.

Esse artigo é uma contribuição às boas práticas sobre Gestão de Projetos sugeridas pelo Project Management Institute (PMI), e também uma janela para a divulgação de uma valiosa ferramenta; o Scorecard do Capital Humano, que mensura de forma bastante equilibrada o sucesso da força de trabalho, possibilitando alcançar os pontos que merecem atenção e melhoria e disseminar os pontos que se desenvolveram ao longo do projeto.

Verifica-se também, que é possível desenvolver um Scorecard personalizado que: possa identificar os poucos indicadores críticos realmente importantes, traduzindo-os em ações e atribuições específicas; esclarecer o que se espera dos colaboradores e como os mesmos poderão trabalhar suas habilidades através do aprimoramento; identificar funcionários de alto e baixo desempenho e lhes oferecer sistemas de remuneração e de incentivos diferenciados; desenvolver sistemas de recursos humanos e critérios de avaliação do desempenho como ferramentas de apoio e, finalmente, especificar as funções dos líderes, do pessoal e da função de RH na execução da estratégia.

Em relação aos tópicos aqui discutidos, para trabalhos futuros, recomenda-se a inclusão de outras variáveis, aqui não contempladas.
 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARUCH, Hurb. Wall Street: security risk. Washington: Acropolis Books, 1971. 356 p.

BEATTY, Richard. Scorecard para recursos humanos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 289 p.

CHAUI, Marilena. Convite à Filosofia. 12. ed. São Paulo: Ática, 2002. 440 p.

COHEN, Allan R. MBA: curso prático: administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 373 p.

FERREL, O. C. Ética Empresarial: dilemas, tomadas de decisões e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso. 2001. 420 p.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 136 p.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 3. ed. Newton Square: PMI, c2004. 388 p.

SÁ, Antônio Lopes de. Ética Profissional. 3. ed.. São Paulo: Atlas, 2000. 245 p.

WALL Street: poder e cobiça. Direção: Oliver Stone. New York: Fox Films, 1987. 1 DVD (126 min.), DVD, son.,color., legendado.
 

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