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Viabilidade Econômica em Projetos

As principais práticas no gerenciamento de aquisições em projetos

Eduardo Gomes de Oliveira

Graduado em Engenharia Elétrica pela UFMG e pós-graduado MBA em Gestão de Projetos pelo IETEC. Engenheiro Eletricista da CEMIG, atuando na supervisão de implantação de empreendimentos de transmissão de energia elétrica.

 


Explorar a área de conhecimentos do gerenciamento de aquisições em projetos, baseado no Guia PMBOK®, abrangendo desde as atividades iniciais desenvolvidas pela equipe de projeto durante a fase de pré-contratação, bem como as práticas verificadas durante a contratação e a pós-contratação, até o encerramento do contrato.

Palavras-chave:
Gerenciamento de projetos, gerenciamento de aquisições, fornecedor, contrato, PMBOK.

Objetivo:
O objetivo deste artigo é de proporcionar aos leitores iniciantes na área do gerenciamento de projetos, uma reflexão sobre como deve ser conduzido o gerenciamento de aquisições no dia-a-dia da equipe de projetos. Aos leitores mais experientes, espera-se que este artigo possa ser um bom resumo para fixação de seus conhecimentos. Aos leitores que desejarem aprofundar no assunto, é sugerida a consulta às bibliografias [1] e [2].

Introdução:
O gerenciamento de aquisições é uma das áreas de conhecimento do Guia PMBOK® freqüentemente empregada no gerenciamento de projetos, seja o projeto de pequeno, médio ou grande porte. A prática da terceirização, verificada de modo especial nas últimas duas décadas, tem, de uma forma geral, tornado cada vez mais presente a figura do fornecedor como um personagem importante para a realização do projeto, seja este fornecedor de recursos ou serviços. Em muitos casos o fracasso de fornecedores de materiais, equipamentos ou serviços durante o andamento do projeto poderá trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado às boas práticas da gestão de aquisições.

Desenvolvimento:
O objetivo básico do gerenciamento de aquisições em projetos é propiciar a construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento. Segundo o Guia PMBOK®, existem um total de 6 (seis) processos incluídos na área de conhecimentos do gerenciamento de aquisições em projetos, são eles:
·  Planejar compras e aquisições;
·  Planejar contratações;
·  Solicitar respostas de fornecedores;
·  Selecionar fornecedores;
·  Administração do contrato;
·  Encerramento do contrato.

O processo do planejamento de compras e aquisições consiste, em sua essência, na definição do que, quanto, como e quando adquirir, para que as entregas previstas na Estrutura Analítica de Projeto - EAP sejam devidamente cumpridas. A decisão de adquirir ou não externamente um bem ou serviço para o projeto é o primeiro passo a ser executado. Uma das principais saídas deste processo é o Plano de Gerenciamento de Aquisições. Nele são documentadas as informações que nortearão todo o desenvolvimento das atividades relacionadas às aquisições. Geralmente este plano contempla a descrição dos objetivos do mesmo, as responsabilidades dos envolvidos, as normas a serem verificadas para as aquisições e as rotinas para administração do contrato.

No processo planejamento das contratações é elaborada uma especificação chamada de Declaração de Trabalho, também chamada de Statement of Work – SOW. No SOW é feita a descrição em detalhes do trabalho a ser realizado ou dos produtos a serem entregues, e deve ser redigida de tal forma que os fornecedores que serão consultados entendam o que será fornecido e possam elaborar suas propostas, bem como deverá garantir que as entregas necessárias ao projeto estejam devidamente descritas.

Outro ponto importante neste processo diz respeito à elaboração dos critérios que serão utilizados para a avaliação de propostas. Eles everão ser adequados ao cenário em que se encontra o projeto, ou seja, devem ser aderentes às necessidades do projeto, caso contrário eles podem levar ao aumento desnecessário dos preços da proposta ou à eliminação precoce de um potencial proponente. Os critérios podem ser obrigatórios (eliminatórios ou pré-requisitos) ou facultativos (classificatórios), avaliando o fornecedor ou o produto/serviço.

Vários critérios poderão ser considerados, como preço, prazo de entrega, experiência do fornecedor, nível de atendimento das especificações e qualificações específicas. O processo de solicitação de respostas de fornecedores envolve a elaboração da documentação que será enviada aos potenciais fornecedores. Este processo depende da forma como a organização é estruturada. Se ela é matricial geralmente possui um departamento responsável por todas as aquisições, aluguéis e contratações realizadas. Já em organizações totalmente orientadas a projetos, essa responsabilidade está a cargo da equipe de projeto.

A documentação enviada aos proponentes deve conter a descrição detalhada dos produtos ou serviços (SOW), as
responsabilidades das partes (minuta do contrato) e, eventualmente, os critérios de avaliação que serão utilizados para a seleção da proposta vencedora (ex: menor preço, menor qualificação, menor preço e técnica, etc.). Boas práticas de aquisições aumentam a rentabilidade das empresas, obtendo vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade.

No processo de seleção de fornecedores é feita a distribuição da solicitação de proposta aos potenciais fornecedores. É importante que seja dado ao fornecedor o prazo adequado para que ele possa confeccionar os documentos necessários e enviar suas propostas. Deve ser também previsto a realização de reuniões para esclarecimento de eventuais dúvidas, que poderão ser realizadas individualmente ou em grupo. As reuniões em grupo, embora facilitem a isonomia de informações e diminuam o trabalho da contratante, permitem que os fornecedores conheçam seus concorrentes, o que pode se tornar um fator de risco para o processo.

A escolha da proposta mais vantajosa se dará após a aplicação dos critérios de avaliação obrigatórios e classificatórios estabelecidos anteriormente. Primeiramente são excluídos aqueles proponentes que não atenderam aos requisitos mínimos. Em seguida é feita a análise de preços, podendo também englobar critérios facultativos ou técnicos, através do uso de uma matriz de avaliação, onde são pontuados os diversos itens. Após selecionado um fornecedor, é possível iniciar uma outra fase final, chamada de negociação, onde geralmente são mantidas tratativas junto ao fornecedor no sentido de se obter alguma melhora nas condições técnicas e comercias por ele apresentadas.

Finalmente, é gerado uma das saídas mais importantes deste processo: o contrato. No contexto do gerenciamento de projetos, contratos constituem instrumentos que permitem, sob o ponto de vista legal, concretizar um acordo entre cliente e fornecedor. Para a garantia do cumprimento deste acordo, são necessárias as práticas de administração do contrato.

O processo de administração do contrato compreende uma etapa crítica no gerenciamento de aquisições, uma vez que eventuais falhas neste processo poderão acarretar em impactos de natureza técnica, financeira ou mesmo legal. Para proporcionar a eficácia neste processo, é necessário uma política bem delineada, que garanta a aderência das práticas do fornecedor aos termos e condições do contrato, uma efetiva comunicação e controle, um devido controle de mudanças e a adequada solução de reivindicações (claims).

O controle da documentação é outro ponto importante a ser observado, já que, uma vez formalizados, estes documentos se tornam adendos do contrato. É necessário  também que haja, para cada parte, um interlocutor formalmente autorizado a responder por questões relativas ao contrato. Durante a condução do processo, se verificam alguns eventos comuns à maioria dos contratos, tais como as reuniões de início (kickoff meeting), reuniões de acompanhamento do contrato, divulgação de relatórios de resultados, avaliação de desempenho e controle e a realização de medições e pagamentos.

No processo de enceramento do contrato é feito um balanço geral, onde são confirmados se todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos conforme o contrato, se todas as obrigações financeiras decorrentes do contrato foram liquidadas e se as informações relativas ao contrato e ao desempenho do fornecedor foram atualizadas e devidamente arquivadas e onde são documentadas as lições aprendidas, para que sejam empregadas em outros projetos.

Um contrato pode ser concluído basicamente de 3 (três) formas: pela conclusão de todas as entregas e cumprimento de todas as obrigações estabelecidas contratualmente (terminação), pelo acordo mútuo entre as partes, mesmo que os objetivos iniciais não tenham sido atingidos (resilição) ou ainda pela não observância de obrigações contratualmente estabelecidas (resolução ou rescisão).

A diferença entre a resolução e a rescisão é que no primeiro caso há o descumprimento de cláusulas e condições, porém, estabelece um prazo de aviso prévio para que as atividades em andamento sejam concluídas, enquanto que na rescisão, há a ruptura do interesse por uma das partes, por descumprimento das obrigações da outra. Em ambos os casos, este tipo de encerramento é geralmente efetivado de forma unilateral e independente de notificação judicial ou extrajudicial, gerando, como conseqüência, o direito da parte prejudicada de exigir da outra o pagamento de indenização por danos morais e/ou materiais.

Conclusão:
O gerenciamento de aquisições é uma área potencialmente problemática para o gerente de projetos verificada durante a fase de implantação do projeto. Para lidar com esta condição, a equipe de projetos deve buscar o caminho das melhores a práticas do gerenciamento de aquisições, segundo o Guia PMBOK®. Dentre os elementos presentes nestas práticas, merece destaque a elaboração da documentação que detalhará o escopo do fornecimento (SOW) dos produtos e serviços a serem contratados. É o momento em que todo o know-how da equipe de projetos deve ser explorado, já que os eventuais erros ou omissões que possam estar presentes no SOW certamente se tornarão riscos de ameaça para o projeto e riscos de oportunidade para o fornecedor.

Outro elemento importante diz respeito à administração do contrato. O gerente de projeto deve ter um bom conhecimento a cerca das cláusulas do instrumento contr atual, para poder assim melhor conduzir a relação cliente-fornecedor durante a vigência do contrato, aplicando o mesmo algumas vezes com rigor, todavia com foco em garantir o bom desempenho do contratado, seja em termos de prazo, custo ou qualidade, proporcionando uma mútua relação “ganhaganha”.

A comunicação entre cliente e fornecedor também merece cuidados, sobretudo a formal, que se transformará em adendos do contrato. Finalmente, destaque para o gerenciamento das reclamações da contratada (claims), que devem ser devidamente esclarecidas, argumentadas e negociadas, sempre pautadas pelas regras do jogo, expressas pelo contrato e pelas normas técnicas e legislação aplicável, visando conciliar de forma ética os objetivos do projeto e os interesses do fornecedor.

Bibliografia:
[1] XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de aquisições em projetos. Reimpressão: Editora FGV Management, 2007.
[2] PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3a Edição: Project Management Institute, 2004.
[3] CHAVES, Lúcio Edi. Gerenciamento da comunicação em projetos. Editora FGV Management, 2007.
[4] CLELAND, David I; revisão técnica de SALLES Jr, Carlos A.C. Gerência de Projetos. Reichmann & Affonso, 2002.

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