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:: Gestão de Projetos

A Realidade dos prazos de execução dos projetos

Jacqueline Adelina Aparecida de Oliveira

Graduada em Engenharia Civil e Pós-Graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec. Coordenadora de Contratos da Orteng Equipamentos

Com o aquecimento da economia e a conseqüente demanda de empresas envolvidas em vários projetos simultâneos, torna-se cada vez mais difícil a execução de projetos no prazo previsto nos contratos firmados.

Ë necessário empenho dos membros do projeto outras áreas envolvidas para criação ou adaptação de sistemáticas de sucesso em projetos já realizados para que a credibilidade principalmente do cliente seja recuperada, uma vez que a vivência diária nos apresenta um histórico de entregas com atraso cada vez mais constantes.

É notório que a maior parte dos empreendimentos, sofre com atrasos não previstos pelo proponente. Na prática, temos hoje muito trabalho a realizar com uma mão de obra especializada reduzida e fornecedores de equipamentos com suas fábricas repletas e com conseqüente impossibilidade de suprir o mercado. A proposta do artigo é aliar idéias práticas a realidade executiva dos projetos e apresentar algumas sugestões para que o prazo previsto seja cumprido.

Conceitualmente, projeto é um esforço temporário empreendido para criação de um serviço, produto ou resultado único (de acordo com o Guia de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute - PMBOK) e o sucesso de qualquer projeto está diretamente associado ao orçamento, escopo, qualidade e fundamentalmente ao cumprimento de prazos. Porém, com o aquecimento da economia e a conseqüente demanda de empresas envolvidas em vários projetos simultâneos, torna-se cada vez mais difícil a execução dos trabalhos no prazo previsto, obedecendo todas as fases planejadas durante sua idealização. Qualquer projeto parte de uma idéia inicial que é transformada com o envolvimento de pessoas devidamente competentes em uma proposta que é submetida ao cliente para verificação e aprovação.

A fase conceptual de um projeto é concluída mediante aprovação desta proposta e caracterizada pela liberação para execução do projeto. Na maioria das estruturas até este ponto o gerente do projeto, gerentes funcionais, planejadores e futuros integrantes do projeto já terão participado de sua fase inicial pactuando com decisões cercadas até então de dúvidas e incertezas que influenciarão toda a vida do projeto.

Esta proposta deve conter no mínimo: escopo, planejamento prévio, especificações do produto ou serviço, PRAZOS PLANEJADOS, materiais/ equipamentos necessários, principais colaboradores, critérios financeiros, marcos contratuais, áreas de risco (penalidades, paradas de máquinas/ frentes de trabalho, riscos técnicos etc...). Este trabalho é realizado pela área comercial da empresa com o apoio conforme supracitado, muitas vezes da própria equipe que integrará o futuro projeto. É natural que o projeto, portanto, apresente as características definidas durante os estudos orçamentários além de apresentar em seu histórico o espelho da necessidade do cliente. O grande desafio ao longo da vida do projeto é cumprir o escopo no prazo e com custos informados até a aprovação da proposta e iniciação efetiva do contrato.

Normalmente existe de uma lacuna entre a proposta e a iniciação do projeto, por isso, a proponente deve tomar cuidado para não vender seu produto a qualquer custo e com prazos fictícios, prometendo o que não poderá cumprir futuramente. Faz parte do “bom senso empresarial” a avaliação do risco do negócio ofertado. Como exemplo, podemos adotar casos de projetos orçados em moedas estrangeiras. A variação cambial depende de fatores mundiais que a empresa não pode prever ao elaborar uma proposta.

Apesar da existência de dados estatísticos históricos para consultas e estudos, nada além de projeções podem ser realizadas para impedir que problemas de tais natureza ocorram comprometendo a execução do projeto nas características ofertadas. No mesmo contexto temos também a definição de prazos. Mesmo contando na maioria das vezes com a experiência de especialistas para definição de prazos, nem sempre é apresentado ao cliente aquele exeqüível. Como no caso dos custos, estimar o prazo de um projeto durante a execução de uma proposta constitui uma tarefa muito difícil e que envolve riscos devido às inerentes incertezas.

Conforme supracitado, a proposta pode ser negociada, caso em que seus elementos podem ser modificados para conciliar interesses entre o cliente e a empresa proponente. Dentro dessas negociações haverá possivelmente novos ajustes realizados pelo departamento comercial na própria empresa com fornecedores e outras áreas envolvidas no processo para redução principalmente dos prazos.

Como resultado, o planejamento preliminar que é a base do detalhamento da próxima fase poderá diferir daquele proposto. Muitas vezes durante a realização do projeto ouvimos: A culpa do atraso do projeto é do Departamento Comercial.... Esta máxima é uma característica de todos aqueles projetos que por alguma razão não são concluídos no tempo previsto. Esta situação culmina quase sempre em uma grande distância entre a área comercial e a executiva, prejudicando além do andamento do projeto em curso os demais que estão por vir.  Mediante experiências vividas, temos ai um longo histórico de projetos com prazos prorrogados onde procuram-se culpados sem a busca de aprendizado para correções nos que estão por vir.

Faz-se necessário, portanto, uma “parceria” inicial entre as áreas executivas e área comercial onde preços, escopo e prazos são informados ao cliente somente com o consenso dos envolvidos, evitando assim a venda de um projeto inexeqüível por qualquer uma das razões citadas. O prazo merece especial atenção já que é historicamente conhecido como fator falho em praticamente todos os projetos.

Outro grande problema que o gerente de projeto encontra, são as parcerias que geralmente são realizadas após assinatura do contrato. Nem sempre encontra -se a melhor condição de fornecimento de mercado, haja vista dificuldades de contratação de mão de obra especializada, ausência de  “janelas para aquisição de equipamentos” e o vasto número de empresas que ofertam seus trabalhos com custos resumidos e por conseqüência não cumprem com seus compromissos contratuais. Resultado? O projeto está comprometido. E agora? O que fazer? O grande negócio é não atacar o problema como um todo.

Ë bom lembrar que provavelmente ele chegou neste ponto por este motivo. Grandes conhecedores sugerem que ao perceber que o prazo é inexeqüível por algum motivo, o mesmo deve ser decomposto até que as partes possam ser mensuradas, atribuídas a um responsável e gerenciadas de maneira que o problema como um todo seja solucionado por meio de equacionamento das partes. Após, divididos em partes menores deve-se conceber uma estratégia de abordagem das partes, criando se for o caso um novo cronograma que identifique todas as tarefas dividindo-se em três grandes categorias: “o que tem que ser feito”, “o que deveria ser feito” e “o que poderia ter sido feito”, considerando-se sempre a expectativa do cliente.

Diante de tantos percalços que podem levar o projeto ao insucesso principalmente por não cumprimento de prazos, temos ao nosso alcance a metodologia de gerenciamento de projetos que bem aplicada e desenvolvida, traça o caminho entre a concepção do projeto e sua entrega. Podemos comparar estas técnicas a um caminho bem sinalizado para o gerente e sua equipe, mostrando como e o que deve ser feito para o sucesso final do projeto.

Um projeto pode ser resumido a cinco grupos de processos – Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. A integração destes cinco grupos e o bom conhecimento do profissional de gerenciamento pode garantir o sucesso do mesmo. Um bom profissional será capaz de identificar contratempos que possam prejudicar o bom desempenho e a conclusão do projeto no prazo previsto. Seria muito bom se o gerente do projeto possuísse uma planilha ou programa para calcular o prazo ideal para seu projeto. Baseando-se no cenário de cada empresa, ambiente, clientes é impossível a definição deste padrão.  Como isto não existe ainda, temos em nossa literatura e em alguns artigos dicas de como transformar prazos mais real possível

Em seu artigo, “Gerenciamento de Projetos: Não faça sua estimativa no vácuo”, Augusto Campos oferece algumas dicas de como estimar prazos mais exeqüíveis. São elas:
• Dividir para conquistar: Não tente fazer estimativas de prazos ou custos para o projeto como um todo. Quebre-o em partes menores, e estime separadamente. As partes precisam ser pequenas o suficiente para que você consiga imaginar de forma detalhada como lidará com cada uma delas, quanto tempo vai levar e que recursos vai empregar.
• Não some os pedaços: Depois de estimar os detalhes sobre cada uma das partes da tarefa, você não deve simplesmente somá-los e achar que tem a estimativa completa, porque a tendência é que você tenha errado vários dos valores. Existem diversas formas de correção baseada em cenários otimistas, pessimistas e prováveis (se você faz isso profissionalmente, deve buscar se informar sobre PERT/CPM), mas na ausência deles o autor do artigo sugere que você multiplique seus totais por 2,5, corrigindo este fator de acordo com sua própria experiência.
• Não faça contas de chegada: Se o seu cliente só quer gastar R$ 4.000,00, e você estimou que o trabalho custa 7.000,00, não refaça as contas buscando reduzir os números - no máximo, reveja os processos e recomece o processo de estimativa considerando os novos dados. Caso contrário, você vai errar as estimativas, e o resultado final certamente incluirá tanto você quanto o cliente insatisfeitos.
• Não estime sem saber do que está falando: entenda o que o cliente quer, antes de começar a fazer as contas.
• Acompanhe e corrija: não basta estimar: você precisa depois acompanhar se acertou. E quando errar, precisa entender a razão, até mesmo para melhorar a qualidade das suas estimativas futuras.

Conforme exposto neste artigo, não existem fórmulas para identificação de problemas que podem ocorrer durante a execução de um projeto, apenas sinais de que as coisas podem não estar correndo bem. De certeza sabemos estatisticamente que o que mais atrapalha são os prazos muito curtos, erros de escopo e orçamentos apertados. Façamos dessa forma o melhor durante a elaboração da proposta, a negociação com o cliente e a iniciação do contrato para que durante ciclo do projeto tudo corra bem e em sintonia conforme apresentado ao cliente da primeira vez.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

JURAN, J. M. Controle da Qualidade. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.

DALTON.L. VALERIANO, Gerência em Projetos- Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, 1. ed. São Paulo: Pearson Education, 2004.

SÉRGIO LARANJA SÉ CORREIA, Atrasou e Agora?, Página: 3-5 Disponível em: < http://www.ogerente.com.br >. Acesso em: 10 de Julho. 2008.

AUGUSTO PEREIRA CAMPOS, Gerenciamento de projetos pessoais: Não faça suas estimativas no vácuo, Páginas 1,2,3 Disponível em: <http://www.efetividadenet.com.br >. Acesso em: 23 de Maio. 2008.
 
JOSÉ LUIZ AMÂNCIO, Gestão do Conhecimento, Disponível em <http://www.malima.com.br/article_read.asp?id=303>. Acesso em: 30 de Abril. 2008.

MARCO AURÉLIO, Como Gerenciar o Projeto Perfeito, Disponível em <http://www.malima.com.br/article_read.asp?id=180>. Acesso em: 05 de Julho. 2008.
 

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