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RH/Liderança/Comunicação

Influência da personalidade do gerente de projetos sobre o comportamento da equipe

Genicio Zanetti

Administrador de Empresas e Analista de Empresas, Pós Graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC

1 - Introdução

"Mesmo quando ficamos sozinhos, a referência de nossos devaneios são os outros: pensamos em nossos amigos, na próxima atividade. [...] Raramente encontraremos uma pessoa que viva complemente isolada, mesmo o mais asceta dos eremitas levará, para o exílio voluntário, suas lembranças, seu conhecimento, sua cultura [...]. Talvez seja por isso que nossas vidas encontram sempre uma certa regularidade, que é necessária para a vida em grupo."
(BOCK, 1999, p. 214).

Iremos definir como personalidade, as características comportamentais de um indivíduo que o tornam diferente dos demais.

O PMBOK define projeto como um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Vale ressaltar que o sentido de temporário, neste caso indica uma delimitação clara de inicio e fim.

Tendo em mente os conceitos acima, levaremos em consideração a existência de uma equipe reunida em torno de um fim comum, devido à baixa representatividade, projetos desenvolvidos individualmente serão desconsiderados. Iremos desconsiderar também as equipes orientadas a processos dada a característica de continuidade do trabalho.

É praticamente obrigatória uma estrutura organizacional dentro da equipe, existindo normalmente a figura do gerente de projeto

A percepção da transitoriedade da composição da equipe afeta sobremaneira os relacionamento pessoais.

Após a formação da equipe, inicia-se imediatamente uma fase em que seus membros passam a se conhecer durante o dia-a-dia do projeto e começam a se posicionar perante os demais componentes. Neste momento são informalmente estabelecidos os limites e padrões com relação a comportamento, vestimenta, linguagem e horários, entre outros.

2 – A presença do gerente de projetos
A capacidade de trabalhar em equipe em geral, não ocorre automaticamente, ou seja, como conseqüência natural da capacidade técnica ou experiência profissional que cada indivíduo como uma propriedade coletiva. Criar ou aprimorar essa capacidade é o objeto do processo de desenvolvimento de equipes.
(AMARU, 1986, p. 6)

O gerente do projeto, por ocupar uma posição percebida pela equipe como única, da mesma forma como os alunos percebem o professor, é entre todas as pessoas envolvidas no projeto, a mais observada.

No momento em que a equipe começa a estabelecer os limites e padrões aceitáveis de comportamento, é no gerente que são pesquisados e buscados os referenciais. Cabe ao lider, neste momento, definindo sua postura e açoes, induzir a adoção do comportamento desejado.

Cabe observar então que o gerente de projetos deve ser flexível, sem deixar de ser consistente; saber lidar com a tensão, sem abandonar o plano a ser seguido; conseguir o comprometimento da equipe sem exagerar na pressão e no poder utilizados e estar sempre atento aos sinais emitidos tanto pela organização como pelos membros da equipe, uma vez que o gerente funciona como uma interface entre ambos.

Observa-se no entanto, que sempre que o comportamento observado no lider, no tocante a um ítem comportamental, desviar-se por demais do esperado, ou seja, for considerado extremo, sairão prejudicados, a equipe, a instituição ou ambos.

Sob o ponto de vista comportamental, observa-se que sempre que existir dupla liderança ou um gerente de projetos com fraca personalidade acompanhado de um lider de equipe com presença de espírito ou carisma, a equipe tende a adotar o comportamento que lhe seja mais favorável, em detrimento inclusive de regras estabelecidas pela instituição. Cabe neste caso eliminar o foco de conflito estabelecendo comportamentos similares entre as liderança envolvidas.

O PMBOK sugere uma série de "best pratics" que apresentam entre outros efeitos positivos uma padronização de posturas inclusive entre projetos distintos.

3 – Conclusões
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capacidade maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto as oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas.
(AMARU, 1986, p. 2)

Por ser a figura mais observada dentre os elementos da equipe, o gerente de projetos deve estar atento ao seu comportamento no tocante a cada detalhe e regra estabelecida, principalmente aquelas que causam conflitos dentro da equipe do projeto.

Os elementos da equipe tendem a utilizar o lider como exemplo e sem dúvida utilizarão falhas em seu comprtamento para justificar erros pessoais, com a famoasa expressão "... mas o chefe também faz isso..." (sic).

A utilização de técnicas e padrões pela instituição, como sugerido pelo PMBOK, evita inclusive que diferentes gerentes seram comparados entre sí, o que pode gerar, em última instância uma verdadeira "migração" de profissionais de um projeto para outro ou ao isolamento de um lider percebido pela equipe com características negativas.

4 – Bibliografia
AMARU, M. A. C. Gerência de trabalho de equipe. São Paulo: Pioneira,1986.
BOCK, A. M. B; FURTADO, O; TEIXEIRA, M. L. D. Psicologias: Uma introdução ao estudo de Psicologia. (13ª ed.). São Paulo: Saraiva, 1999.

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