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:: Gestão e Tecnologia Industrial

A ordem agora é cortar

Revista Exame
Revista Exame

 O executivo paulista Francisco Sciarotta Neto assumiu, no final de setembro, a presidência da Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário (CCDI), para crescer ao mesmo tempo que reduz. Explica-se. A Sciarotta foi entregue a tarefa crucial de acelerar o ritmo de lançamentos da empresa - que pôs à venda apenas seis condomínios residenciais neste ano. No centro de suas atenções estão projetos que devem ser erguidos a partir de 2010, com vendas estimadas em 2 bilhões de reais. Segundo executivos próximos à CCDI, os planos são construir 30 empreendimentos para a classe C, sobretudo no interior de São Paulo, e 12 para a renda média e alta na capital paulista.

 
Expansões costumam ser o lado mais excitante dos negócios. Costumam, também, ser períodos caracterizados por fartura de recursos. É justamente nesse ponto que o trabalho de Sciarotta fica mais difícil. Ao mesmo tempo que lidera o crescimento, ele terá de comandar o mais drástico corte de custos já feito pela empresa, braço do grupo Camargo Corrêa. Por enquanto, a solução encontrada foi rever os projetos. Nos prédios voltados para a baixa renda, até os telhados das churrasqueiras das áreas comuns devem ser eliminados. “Tenho de fazer a empresa crescer, mas com ajustes”, diz Sciarotta, economista de 53 anos, que fez carreira na área financeira em empresas como Johnson&Johnson e no próprio grupo Camargo Corrêa.
 
A vinda do executivo e as mudanças no posicionamento diante do mercado são tentativas de fazer a CCDI, criada em 2003, se consolidar. A empresa, com faturamento de 580 milhões de reais em 2008, tem uma das piores relações entre despesas e receitas do setor imobiliário. Sua margem bruta é de 26%, enquanto a média das concorrentes é 6 pontos percentuais mais alta. Com receitas e lucro em queda, a empresa demonstra também um desempenho aquém de seus pares na bolsa (veja quadro). Suas ações desvalorizaram 60% desde a abertura de capital, em janeiro de 2007 - os papéis do setor subiram 15% em média no mesmo período. "Para melhorar, a CCDI terá de mudar a relação entre custos altos e receitas proporcionalmente mais baixas", afirma André Gordon, sócio da gestora de recursos GT Investimentos.
 
Não se trata apenas de um movimento tático. Sciarotta terá de desfazer a herança de uma estratégia errática. Hoje a CCDI possui uma das maiores reservas de terrenos do mercado, nos quais pode erguer imóveis com valor total de 8,2 bilhões de reais. O problema é que nem todos servem à atual estratégia da empresa. A CCDI se lançou com empreendimentos de alta renda - o que a levou a comprar terrenos para construir imóveis de veraneio no litoral de São Paulo e de Pernambuco, por exemplo. Nos últimos dois anos, passou a investir em produtos para a classe C. 
 
Mais recentemente, determinou também que concentraria investimentos em apenas cinco estados -  Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo, Espírito Santo e Paraná. Por isso, assim que chegou, Sciarotta iniciou uma espécie de operação desmanche  - e devolveu sete de seus 80 terrenos para antigos proprietários. Incentivada pelo projeto Minha Casa, Minha Vida, do governo federal, a CCDI deverá focar em terrenos sobretudo para moradias populares. Hoje, esse mercado representa 30% de seus lançamentos, mas nos próximos três anos o índice deve dobrar. 
 
Voltar-se para o mercado popular significa trabalhar com custos permanentemente baixos e margens espremidas- algo que poucas incorporadoras conseguem fazer com sucesso hoje. Umas das medidas de Sciarotta para adequar o perfil da CCDI a esse novo mercado é decretar o fim da dependência de construtoras terceirizadas. Hoje, todos os seus empreendimentos são erguidos por terceiros - embora o grupo tenha origem no setor de construção civil, o uso da pesada estrutura da empreiteira do conglomerado se mostrou inviável logo nos primeiros meses de vida da incorporadora. Na época, a solução foi passar as obras para outras construtoras.
 
Sciarotta, porém, acredita que a melhor saída é se inspirar na HM, construtora voltada para a baixa renda comprada pela CCDI em agosto de 2007, e cuidar dos próprios projetos. "No fundo, o desafio da empresa é o mesmo desde o começo - criar uma identidade própria, distante da cara estrutura de custos das origens do grupo", diz um executivo da empresa. Uma tarefa que, por enquanto, a CCDI ainda não conseguiu cumprir. 
 

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