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:: Gestão e Tecnologia Industrial

Alinhando os indicadores de compras com a estratégia empresarial

Edmilson Luis da Silva e Renato Lúcio Rezende de Jesus

Edmilson Luis da Silva - Responsável por compras da Unamgen Mineração e Metalurgia LTDA
Lúcio Rezende de Jesus - Responsável por compras da Fiat Automóveis
Ex-alunos da Pós-Graduação em Administração de Compras do Ietec


1.    RESUMO

Cada vez mais as organizações têm recorrido a indicadores de desempenho para alinhar a estratégia empresarial, assim como os objetivos estratégicos, no entanto em muitos casos incorrem na escolha errada por não se prestarem a definir os parâmetros de abrangência, atuação e objetivo real de sua estratégia.

Tendo em vista as considerações necessárias deve-se também se pautar na obtenção de vantagem competitiva e criação de valor, desta forma os gestores precisam tornar claro em quais atividades a organização necessita de excelência e a forma como as mesmas devem ser implementadas; assim poderá atingir seus objetivos e gerar diferenciação em relação aos concorrentes.

A sintonia dos indicadores de desempenho com a estratégia geral torna-se fundamental, no entanto a área de compras precisa entender a missão e visão geral para nortear suas atividades e criar estratégias condizentes com o negócio.

Palavras chaves: Indicadores de desempenho, estratégia, balanced scoredcard.  

2.    INTRODUÇÃO

O presente trabalho busca mostrar a importância do alinhamento dos indicadores de desempenho, em particular dos indicadores do setor de compras, com a estratégia; e que, além disso, mostrar como uma escolha acertada impactará positivamente nos objetivos organizacionais.

Inicialmente é primordial ficar claro para todos os setores organizacionais a importância de saber e propagar a missão e visão da empresa, que são fatores críticos para o sucesso da estratégia.

Kaplan e Norton (2004) confirmam este pensamento ao afirmarem que a missão da empresa é propiciar o ponto de partida da estratégia e definir por que a organização existe ou como a unidade de negócios se enquadra dentro das fronteiras da arquitetura organizacional total.

Ainda segundo Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard (uma ferramenta moderna de mensuração dos indicadores de desempenho organizacional), a visão da organização ajuda a demonstrar um quadro do futuro e da trajetória empresarial e contribui para os colaboradores entenderem por que e como devem apoiar. Desta forma, a visão colabora com o movimento da empresa, iniciado pela missão e pelos valores essenciais, rumo à materialização da estratégia.


3.    ESTRATÉGIA E BALANCED SCORECARD


Anteriormente explicamos a real necessidade da missão, visão e valores essenciais bem inseridos na organização. Os empregados devem saber destes tópicos para que compreendam o sentido de ser da empresa.

Segundo Kaplan e Norton (2004) “a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividade em que a organização será excelente, desta forma criará diferenciação sustentável, ou seja, consistirá em criar mais valor aos clientes do que os concorrentes” os mesmos se baseiam em Porter, segundo o qual a diferenciação decorre das escolhas com as quais as organizações irão executar suas atividades.

O Balanced Scorecard é um sistema que materializa a visão e o crescimento; tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Kaplan e Norton (2001) asseveram que o principal objetivo do balanced scorecard é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa; este objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
-    Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
-    Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
-    Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
-    Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Portanto, o balanced scorecard trabalha com os KPIs mais relevantes dentro de quatro perspectivas organizacionais: financeira, clientes, aprendizado e crescimento, sempre sintonizados – os indicadores de desempenho – com a estratégia traçada pela alta gerência.

4.    INDICADORES DE DESEMPENHO NA ÁREA DE COMPRAS

O aumento da importância da área de compras nas empresas e sua natureza estratégica geraram uma linha histórica de evolução com o incremento da relevância do uso de indicadores para mensurar o desempenho da função compras, BAILY (2008).

Para tal, alguns indicadores são considerados indicadores chave no setor de compras por sua característica específica de estar ligado aos fatores chave de sucesso do setor e conseqüentemente da organização.

Segue abaixo alguns indicadores chave em compras:

-    Saving (Orçado x Comprado)
Este indicador é um dos mais importantes no setor de compras, pois é através dele que medida a eficiência e capacidade de geração de lucro do setor.

-    Lead time de compra
Este indicador mede a eficiência operacional do processo de compras apontando o tempo gasto no atendimento das demandas de aquisição.

-    Entrega no prazo
Este indicador mede a capacidade dos fornecedores em cumprir os prazos de entrega dos produtos e serviços contratados. Este é um fator importante visto a programação das atividades ligadas às datas de entrega.

-    % de erro das requisições

Este indicador mede a capacidade técnica dos solicitantes em fazer as requisições de compras, segundo dados e parâmetros definidos pelos procedimentos da empresa. Este indicador está diretamente ligado à aprendizagem empresarial.

-    Número de requisições devolvidas
Este indicador, junto do indicador de % de erro das requisições, mede a qualidade técnica e conhecimento dos requisitantes.

5.    FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Outro ponto importante a ser abordado é o conhecimento dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da organização, que devem estar ligados diretamente à estratégia empresarial e serem tratados com muito detalhe.

Os Fatores Críticos de Sucesso são fatores que expõem diferenças importantes para vantagens competitivas das organizações, que em outras palavras, mostra o diferencial da empresa em relação aos seus concorrentes.

Existem tipos de FCS e que são normalmente classificados normalmente como Externos e Internos.

Os fatores Externos (FCSe) estão relacionados com fatores que estão fora da organização, como por exemplo, fornecedores, política, problemas sócios econômicos e estão alheios ao controle da empresa.

Os fatores Internos (FCSi) estão relacionados com recursos disponíveis ou controláveis dentro da organização.

6.    CONCLUSÃO

Missão, visão e valores essenciais são crenças que devem ser socializadas em toda organização. É de total relevância que empregados de todos os níveis saibam perfeitamente a razão pela qual a organização está posicionada no mercado. Desta forma, a materialização da estratégia fica mais eficaz, porém se fizermos uma pesquisa nas organizações, de qualquer porte, veremos que na maior parte das vezes estes conceitos não são praticados.

Saber escolher os indicadores mais coerentes com a estratégia que foi definida pela empresa aumenta a possibilidade de se obter sucesso. No âmbito do setor de compras o alinhamento dos indicadores de desempenho com as estratégias podem ser explicitados por: a) de redução de custos que podem ser exemplificadas pela redução de custos total (TCO) e diminuição do número de fornecedores; b) quanto à qualidade destacam-se a concentração de esforços para que haja pequeno número de devoluções e pontualidade na entrega dos bens; c) no contexto de indicadores de inovação podemos destacar a participação de fornecedores no aprimoramento dos produtos e novos projetos e também da oferta de produtos diferenciados.

Os indicadores de desempenho no setor de compras devem estar perfeitamente alinhados à estratégia para que sejam ferramentas efetivas de controle e monitoramento do desempenho empresarial. Estes indicadores devem demonstrar informações claras e objetivas tanto para o nível estratégico, quanto para os níveis tático e operacional da empresa. É através deste alinhamento que a empresa ganha força no cumprimento de sua estratégia empresarial.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard - Rio de Janeiro, editora Campus, 1997.
__________________________. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro, editora Campus, 2004.
___________________________. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro, editora Campus, 2001.

MONCZA, Robert, TRENT, Robert, HANDFIELD, Robert (1998) Purchasing and Supply Chain Management. Ohio: Thomson Publishing.

NEELY, A. et al. Designing performance measures: a structured approach. International Journal of Operations & Production Management. Bradford, v.17, n.11, p.1131-1152, 1997.

PARMENTER, David. The new thinking on KPIs. Disponível em:

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