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Gestão

Gestão de Projetos, sinônimo de lucro

Tatiana Moraes
Revista Ietec - no. 31

De coadjuvantes a atores principais, os gerentes de projetos ganharam espaço no mercado nacional. Frente à retomada dos investimentos no Brasil, reflexo da expansão econômica vivenciada pelo país no pós-crise, a demanda por estes profissionais tem crescido a passos largos. E acelerados.

Não é à toa. Ao contratar um gerente de projetos a organização minimiza a possibilidade de o investimento não atingir o objetivo proposto. Além disso, evita que o prazo, a verba e o pessoal detalhados no escopo, por exemplo, sejam insuficientes para o sucesso do projeto. Ou até mesmo – o que seria tão ruim quanto –, que ultrapassem o necessário, “empatando” em um projeto recursos que poderiam ser usados em outros.

“Alcançar os resultados esperados pelos patrocinadores (acionistas, investidores etc), melhorar o ambiente do projeto e desenvolver equipes de alto desempenho são alguns dos benefícios da aplicação das metodologias da Gestão de Projetos (GP). Trata-se de assertividade”, afirma o coordenador da Pós-Graduação em Gestão de Projetos do Ietec, Clênio Senra.

A presidente do Project Management Institute Minas Gerais (PMI-MG), Myrza Vasques Chiavegatto, concorda. Segundo ela, ao implantar um sistema de gerenciamento de projetos as empresas têm uma melhor visão do retorno que aquele esforço – seja ele investimento financeiro ou intelectual – trará.

“O mercado já compreendeu a importância de um gerente de projetos especializado. Este profissional tem sido requisitado até mesmo em concursos públicos”, afirma Chiavegatto, que além de presidir o capítulo mineiro do PMI é coordenadora técnica do Plano Diretor de Tecnologia da Informação da Prefeitura de Belo Horizonte (PBH).

Trocando em miúdos, ao confiar a gestão do projeto a um profissional especializado, a empresa reduz os riscos do investimento. E, quanto mais achatado for o risco, maior a possibilidade de lucro.

Aplicabilidade - Grandes empresas já perceberam a importância da aplicação das melhores práticas da GP. Entre elas, a Vale.

Desde 2008, a mineradora possui quatro escritórios de projetos (PMO) voltados a diferentes áreas de atuação: Ferrosos, Não Ferrosos, Cobre e Níquel e Carvão e Área Internacional. São eles os principais responsáveis por garantir que os investimentos realizados pela
empresa sejam conduzidos da maneira mais assertiva possível, em alinhamento com o planejamento estratégico.

“As equipes de PMO têm o objetivo de tornar tangível a visão estratégica proposta pelo conselho administrativo e pela diretoria executiva”, afirmou o responsável pelo PMO de Ferrosos da empresa, Rogério Bueno Galvão. Atualmente com 44 empregados, o escritório de projetos foi o segundo criado pela mineradora e serviu como modelo para o desenvolvimento do PMO de Cobre e Níquel e para o de Carvão e Área Internacional.

Ao todo, 27 projetos são gerenciados pelo PMO de Ferrosos. Destes, 25 estão alocados no Brasil, um em Omã, na Arábia, e outro na Malásia. Entre os principais projetos em desenvolvimento, o responsável pelo PMO de Ferrosos cita o Conceição-Itabiritos, o Vargem Grande-Itabiritos e o Apolo, que irão beneficiar os municípios de Itabira, Itabirito, Barão de Cocais, Caeté, Raposos, Rio Acima, Nova Lima e Santa Bárbara.

Juntos, os empreendimentos somam quase R$ 9,4 bilhões. O aporte é um dos mais expressivos da Vale em Minas Gerais desde a implantação da Mina de Brucutu, em São Gonçalo do Rio Abaixo (outubro de 2006), mediante inversão de US$ 1,1 bilhão.

Para que os projetos sejam concluídos no prazo estimado sem extrapolar a verba prevista, Galvão explica que os PMOs da Vale utilizam a metodologia Front-End Loading (Fel), constituída de estágios e de pontos de controle, também chamados de gates.

Na Vale, são determinadas três etapas: Fel 1: Viabilidade do projeto. Fel 2: Conceitual. Fel 3: Projeto básico. A próxima fase seria o início das operações do empreendimento. ”É muito importante que a análise de cada etapa seja realizada minuciosamente antes que uma nova fase seja iniciada”, comenta.

Construção – Responsável pela execução de grandes obras públicas e privadas, a Santa Bárbara Engenharia e Construção também aposta na gestão de projetos para atingir seus objetivos. Ao todo, a empresa possui 22 funcionários especializados na área.

De acordo com o gerente de Engenharia da construtora, Fábio Matheus, a execução dos empreendimentos são norteadas pelo ciclo de processos proposto pelo PMI – Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento – e pelas nove áreas de conhecimento da GP.

“Respeitamos, ainda, as áreas do conhecimento próprias para a construção civil previstas no Construction Extension do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – Finanças, Segurança do trabalho e Meio Ambiente”, ressalta.

Metodologia – Segundo Matheus, a Santa Bárbara Engenharia utiliza a metodologia Estrutura Analítica de Projetos (EAP), que prevê a decomposição do trabalho em partes manejáveis. “As entregas são realizadas conforme o plano de ataque de cada obra. Dessa forma, não há uma quantidade pré-definida de etapas. Cada caso exige um tipo de estudo”, comenta.

Além disso, ele explica que os projetos da Santa Bárbara Engenharia têm o orçamento como primeira fase e a conclusão da obra e a assistência técnica como etapa final. Na fase orçamentária, o gerente de Contrato, que exerce o papel de Gerente de Projetos, é o líder e tem, entre outras atribuições, a responsabilidade de compatibilizar as demandas da obra, verificando e integrando todas as disciplinas existentes (terraplenagem, fundações, estruturas etc).

Este profissional trabalha em conjunto com especialistas que atuam no empreendimento, como projetistas, calculistas, fornecedores e áreas de apoio como recursos humanos, financeiro, comunicação, jurídico etc. “Após a análise de todas as alternativas, é escolhida a mais viável. Depois, o cronograma definido é lançado em um software do tipo ERP, que possibilita a extração das curvas e histogramas necessários à verificação do projeto (mão de obra, materiais e equipamentos)”.

Integração – Integrar as informações sobre as mais diversas etapas do projeto e concentrá-las para futuras consultas (transformá-las em dados rastreáveis) é uma das tarefas mais árduas do gerente, conforme afirma o superintendente de Engenharia da Copasa, Rodrigo Varella Bastos. Para realizá-la com sucesso, o superintendente recomenda o método de gestão matricial.

Para exemplificar a quantidade de envolvidos em um projeto, Bastos relaciona, de maneira didática e sucinta, algumas etapas adotadas pela Copasa. De acordo com ele, a partir da demanda é desenvolvido um plano, no qual são investidos aproximadamente oito meses. Logo após, há a captação de recursos, ação que também necessita de tempo para ser concluída. As licitações para o desenvolvimento do empreendimento são realizadas entre 90 e 120 dias. A obra, última fase, leva até dois anos. Tudo isso, sem contar o período destinado às licenças ambientais, às aquisições de áreas, às negociações, entre outros, mais difíceis de serem mensurados.

“O projeto é finalizado em cerca de quatro anos, porém, é necessário estimar os impactos daquele empreendimento na sociedade em 30 anos ou mais. Posso dizer que a Gestão de Projetos não é importante. É essencial”, conclui.
 

 

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