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:: Gestão de Projetos

A Importância do Desenvolvimento da Equipe de Projetos

Rodrigo Rembrandt de Sousa Barros e Viviane Pereira dos Santos

Rodrigo Rembrandt de Sousa Barros
Engenheiro Eletricista
Engenheiro Pleno
Vale S/A

Viviane Pereira dos Santos
Administradora de Empresas
Analista de Planejamento
Companhia Energética de Minas Gerais

RESUMO
Este artigo apresentará a importância do desenvolvimento dos membros da equipe de projeto e as ferramentas de gestão existentes. Esse desenvolvimento é uma tarefa primordial para a finalização do projeto conforme o planejamento realizado.


ABSTRACT
This article will present the importance of the development of the members of the project team and the existing tools of management. This development is a primordial task for the finishing of in agreement project the carried through planning. 

1. Introdução

O gerenciamento da equipe de projetos é essencial para que o mesmo seja concluído com êxito, no prazo acordado, de acordo com o escopo solicitado e com o custo inicialmente planejado. O gerente de projeto conduzirá o desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos membros da equipe no dia a dia do projeto buscando tornar essa, uma equipe de alto desempenho.


2. Revisão da Literatura

De acordo com Chiavenato (2004), as organizações dependem das pessoas para seu funcionamento. O sucesso do empreendimento e a continuidade no mercado estão ligados a elas. Em gestão de projetos não é diferente. Um projeto não existe se não tiver pessoas e seu sucesso e continuidade estão diretamente relacionados ao produto do trabalho dessas pessoas. Por esse motivo é necessário proporcionar à equipe um ambiente propício para a realização das suas atividades, fornecer o suporte necessário, reorientar, recompensar sempre que necessário.

Kerzner (2006) apresenta a definição de sucesso na gestão moderna de projetos. Essa tem como base a entrega no prazo, custo, qualidade e aceitação pelo cliente. Os membros da equipe precisam ser multifuncionais com foco no trabalho em equipe, habilidades técnicas e comportamentais além de capacitação e experiência em gerenciamento de projetos. O estilo de gestão é pró ativo, não mais reativo. O Gerente de Projeto direciona a tomada assertiva de decisão, faz a gestão dos riscos e realiza a integração.

O Guia PMBOK (PMI, 2008), cita as várias ferramentas que o gerente de projeto possui para serem utilizadas com os membros da equipe. Essas ferramentas poderão subsidiar o desenvolvimento, o autoconhecimento, a maturidade das pessoas. São algumas delas a observação do trabalho da equipe e as conversas, a avaliação de desempenho, o gerenciamento de conflitos, a orientação para solução e registro das questões e o desenvolvimento das habilidades interpessoais.
3. Material e Métodos

De acordo com Branham (2002), um estudo identificou que 50% da satisfação com o ambiente e com o trabalho são determinados pela relação entre liderado e líder.

Muitas vezes os membros da equipe não entregam seus pacotes de trabalho conforme o programado ou não são assertivos nas entregas devido à falta de acompanhamento pelo gerente do projeto ou o feedback aplicado de forma inadequada. O gerente de projeto tem um papel fundamental no gerenciamento dos membros da equipe de projeto.

Abaixo algumas ferramentas para a gestão eficiente da equipe de projetos:

1.    Observação e Feedback:

Observar a forma como é desenvolvido o trabalho, a capacidade de entrega das tarefas e como os membros da equipe de projetos se relacionam são tarefas essenciais a rotina do gerente de projeto para que possa identificar as necessidades dos membros da sua equipe. Com o acompanhamento constante o gerente saberá quais as potencialidades e fragilidades dessas pessoas. Quem precisa de mais ou menos acompanhamento. Quem precisa de treinamento. Quem precisa de realocação ou avaliação mais especifica.

Após esse período de observação o gerente terá condições de realizar o feedback, com foco em reorientação para correção de algo ocorrido diferente do previsto ou reforço do bom resultado.

Branham (2002), afirma que as boas práticas precisam ser recompensadas e disseminadas. O gerente deve elogiar e apresentar o sucesso aos demais membros da equipe. Ser especifico, mostrar exatamente o que fizeram certo e a  importância desse acerto para o andamento do projeto. A continuidade do acompanhando dos resultados através de dados e relatórios e fundamental.

Para as tarefas cujo resultado não foi o esperado, quer seja fora do prazo ou fora do escopo, as mesmas precisam ser revistas rapidamente, tendo os gargalos identificados e traçado plano de ação específico para alcançar o resultado esperado. Nessa situação o gerente deve realizar um feedback corretivo de forma imediata, individual e especifica. É preciso deixar claro o que se espera da próxima vez. Esse feedback é rígido com o desempenho apresentado, baseado no comportamento, não na pessoa.


2.    Avaliação de Desempenho:

A realização da avaliação de desempenho é outra importante ferramenta de gestão que analisa, formal ou informalmente, o desempenho profissional nas atividades realizadas, no alcance das metas, nas questões existentes e identifica de forma mais assertiva a necessidade de treinamento e realocação do membro da equipe.

Conforme Chiavenato (2004), o objetivo da avaliação de desempenho é a melhoria dos resultados através do mapeamento e desenvolvimento dos membros da equipe de projeto. A partir dessa, serão identificadas as necessidade de treinamento, de realocação de pessoas, melhoria das relações humanas e a mudança de comportamento ocorrerá a partir do autoconhecimento.

Existem várias metodologias para a avaliação do desempenho das equipes, sendo algumas delas:

•    Escala Gráfica: é o método mais utilizado e mais simples. Consiste na avaliação das pessoas em determinados fatores previamente definidos e graduados.

•    Escolha forçada: ocorre com a avaliação por meio de frases descritivas contendo diversas alternativas de desempenho individual. Dentre os grupos de frases o avaliador tem que escolher a frase que mais se aplica ao desempenho da pessoa.
•    Pesquisa de campo: consiste na entrevista de um especialista em avaliação com o superior imediato, avaliando o desempenho da pessoa.

•    Incidentes críticos: avalia as exceções comportamentais, tanto positivas quanto negativas. A normalidade e descartada. O trabalho será realizado nesses extremos. As exceções positivas identificadas são reforçadas, enquanto as negativas eliminadas.

3.    Gestão de Conflitos:

O gerenciamento dos conflitos é outro fator que impacta a obtenção de resultados. Segundo Araújo (2008), existem várias razões pelas quais os conflitos surgem nas equipes de trabalho, sendo a competição entre as pessoas, recursos escassos, divergência de objetivos, características pessoais, diferenças culturais, indefinição de metas, papéis e responsabilidades dos membros da equipe, mudanças acompanhadas por tensões, ansiedades, necessidade de status, falha de comunicação, prioridade de cronograma, emoções não expressas, obrigatoriedade de consenso entre outros.

Para que o projeto não sofra impacto prejudicando as partes interessadas, o gerente de projeto precisa identificar o que está acontecendo, a origem, a natureza do conflito e tomar medidas rápidas com objetivo de dirimir o conflito.

De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008) e Kerzner (2006), existem algumas técnicas, independentes, para solucionar os conflitos existentes em equipes. São elas:

•    Ouvir os diversos pontos de vista e opiniões para chegar ao consenso, solução.
•    Retirar-se, em situação de conflito. Recuar. Não é o mais adequado, pois o conflito pode voltar a ocorrer.
•    Resolver o problema existente utilizando as alternativas cabíveis.
•    Utilizar a negociação para satisfazer as partes envolvidas.
•    Focar o acordo e não salientar as diferenças.
•    Impor um ponto de vista frente ao outro já que não houve um acordo. O lado negativo dessa técnica é que a mesma é ganha-perde.

É possível utilizar as diferenças de personalidade, as diferenças culturais para enriquecer e prover boas idéias, soluções diferenciadas aos obstáculos encontrados ao longo do ciclo de vida do projeto.


4.    Registro de Questões:

O mapeamento e tratamento das Questões são primordiais para que o andamento do projeto caminhe conforme planejado. As Questões impactam diretamente na tríplice restrição, além das demais áreas de conhecimento. A não identificação de questões nas áreas abaixo desestabiliza a forte base desenvolvida para o gerenciamento do projeto podendo impedir o alcance dos resultados.


Com objetivo de minimizar o impacto a ser causado, durante as reuniões de acompanhamento do projeto, é necessário verificar a existências de questões que impactam o andamento do mesmo.

 As mesmas devem ser direcionadas a um membro da equipe de projeto para ser solucionada dentro de um prazo estabelecido entre as partes.

5.    Habilidades Interpessoais:

As habilidades interpessoais do gerente de projeto, bem como dos membros da equipe são outro fator a ser discutido no gerenciamento das equipes de projeto. Cada membro da equipe possui habilidade, conhecimento e atitudes que compõe a identidade, a postura, o comportamento da pessoa.

É preciso saber identificar o perfil de cada membro da equipe para a alocação das tarefas. Utilizar as diferenças, identificando os pontos fortes e mesclando as equipes de trabalho a partir dessa avaliação.

Segundo o apêndice G do Guia PMBOK (PMI, 2008), algumas características são primordiais para o sucesso no desenvolvimento das atividades de projeto.

São algumas delas:

•    Liderança: para direcionar a si, os liderados e os pares a um objetivo comum. É preciso envolver as pessoas, estimular novas idéias, criar e motivar as pessoas a desenvolver suas criações. O líder não é detalhista, não cuida das minúcias administrativas.

•    Comunicação: é o maior fator de sucesso ou não de um projeto. Precisa existir entre os membros da equipes e com todas as partes interessadas.

•    Negociação: realizando acordo com outra parte interessada e estabelecendo uma relação de ganho para ambos.

•    Influência: para conseguir a cooperação de todos, pois nem sempre os membros da equipe são subordinados hierarquicamente ao gerente de projeto.

•    Decisão: correta para o alcance das metas e satisfação das expectativas das partes interessadas.


4. Resultados e Discussão

Para verificar a evolução dos membros da equipe é possível acompanhar os o histórico de reorientações ou reforços positivos realizados aos membros da equipe através de uma simples planilha contendo as informações. As planilhas abaixo sugeridas foram criadas pelos autores a partir da experiência profissional.

 

Umas das metodologias mais utilizadas para a avaliação de desempenho dos membros da equipe de projeto é a Escala Gráfica. O gestor poderá acompanhar as avaliações periódicas dos membros da equipe e reorientar as necessidades de melhoria ou reforçar os resultados de sucesso a todo momento.

 
Os membros da equipe de projeto podem utilizar uma planilha simples para o acompanhamento das Questões e posteriormente realizar o registro das lições aprendidas a partir da solução encontrada.

Verificando as informações a serem acompanhadas pelo gerente de projeto no dia a dia, percebe-se a utilização constante do processo de melhoria contínua, processo esse que identifica e define ações para corrigir um problema. Por esse motivo é necessário utilizar as bases históricas para acompanhar a evolução dos profissionais e verificar as ações que deram certo e podem ser repetidas.

5. Conclusões

Se todas as etapas planejadas do projeto forem conduzidas pela equipe sem acompanhamento constante nos depararemos com um enorme esforço investido que poderá ser em vão. Tão importante quanto planejar um projeto é acompanhar o desenvolvimento da equipe durante a execução do mesmo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BRANHAM, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter os talentos da sua empresa. Rio e Janeiro: Campus, 2002.

ARAÚJO, Nonata Silva. Conflitos nas organizações. Fortaleza: 2008. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2010.


PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 4ª Edição, 2008. 459p.

 

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