Partindo do ponto em que se entende que negociação não consiste em mudar a opinião dos outros, deve-se tentar
identificar os interesses convergentes e aqueles também conflitantes. Percebe-se com isso, que o problema reside
em conciliar os interesses de grande importância, notadamente em condições de conflito.
Dessa forma, ao longo deste trabalho, será mostrado inicialmente, o conceito de compras, a classificação dos
impasses em negociações, as estratégias para a superação dos impasses e como lidar com táticas e atitudes não
éticas.
Palavras-Chave: Negociação; conflito; estratégia; interesses e ética
ABSTRACT: This work of literary revision intends to take a more little of knowledge to the negotiators in a
general way when these they come across impasses (conflicts) that can harm businesses that involve high money.
Leaving of the point in that understands each other that negotiation doesn't consist of changing the opinion of the
other ones, it should try to identify the convergent interests and those also conflicting. It is noticed with that, that
the problem lives in reconciling the interests of great importance, especially in conflict conditions.
In that way, along this work, it will be shown initially, the concept of purchases, the classification of the
impasses in negotiations, the strategies for to surpass of the impasses and how to work with tactics and attitudes
no ethics.
Keywords: Negotiation, Conflict, strategy, interests and ethics
INTRODUÇÃO
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É geralmente aceito que uma competência-chave do executivo de compras é sua
habilidade de negociação. As negociações podem envolver o relacionamento com uma ou muitas
fontes de suprimentos. Elas podem ser conduzidas individualmente ou entre equipes de
negociadores representando interesses diferentes; podem ser conduzidas por telefone em questão
de minutos ou levar muitos anos para serem concluídas. Vale à pena também, mencionar que as
negociações não estão necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-vendedor;
muitas negociações de compras ocorrem em base intra-organizacional, envolvendo a conciliação
das visões de funcionários e colegas dos fornecedores.
Há muitas tentativas de definir negociação, por exemplo, “conversar com outras
pessoas para se chegar a um compromisso ou acordo” (Oxford Encyclopedic English
Dictionary,); ou “processo pelo qual buscamos condições de obter o que desejamos de alguém
que deseja algo de nós” (KENNEDY, et al., 1980).
Assim, por entender que o tema negociação tem uma visão global, que
praticamente não possui delimitação e que os impasses (conflitos de interesses) surgem
naturalmente em quase todas as negociações, foi proposto o tema “Importância e Estratégias
para superação de impasses na negociação em compras” para este trabalho de revisão literária.
Como objetivo geral, pretende-se que haja sucesso nas negociações como um
todo. Como objetivo específico, espera-se que os impasses (conflitos) surgidos na negociação
sejam superados de forma estratégica, propiciando ganhos em maior escala para a empresa em
que se trabalha.
DESENVOLVIMENTO
Os impasses nas negociações podem ser técnicos, que são relacionados com o
objeto da negociação, ou podem ser causados por atitudes inadequadas dos negociadores e
acontecem independentemente da estratégia utilizada, competitiva ou cooperativa. Segundo
Richard Shell, os impasses normalmente são 10% técnicos e 90% causados por atitudes
inadequadas de negociação.
Um exemplo de impasse técnico é quando o consumidor não possui recursos para
adquirir um bem, em determinado momento. Os impasses técnicos são mais fáceis de serem
resolvidos porque não envolvem fatores emocionais e podem ser solucionados utilizando
critérios objetivos e racionais.
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Quando os impasses são causados por atitudes inadequadas dos negociadores,
como estruturação prévia inadequada, falta de flexibilidade ou descontrole emocional, esses
impasses não são técnicos e são mais difíceis de serem solucionados; e podem, muitas vezes,
impedirem que uma negociação tecnicamente possível seja concluída, beneficiando todas as
partes.
Assim, Fernando Silveira (2007) em sua obra “Negociação – como superar
impasses”, por entender que o impasse é, de fato, a antítese da negociação e a missão dos
negociadores é buscar rompê-lo, fechando a porta para a possibilidade de insucesso na
empreitada, elucida que o primeiro passo para evitá-lo é ter executado um bom planejamento.
Todavia, surgido o impasse há que se buscar alternativas para sua superação.
Com base na experiência de experimentados negociadores são apresentadas
algumas iniciativas que tem dado resultado positivo.
São elas:
1-Torne o ambiente da negociação o mais acolhedor possível
O local de realização dos encontros deve ser confortável, silencioso e com infra-
estrutura básica: dispor de equipamentos de comunicação, informática, projeção de imagens e
serviço de copa. Somente os negociadores deverão ter acesso à sala de reunião e interrupções
por terceiros devem ser evitadas a todo custo. Celulares desligados ajudarão muito!
2-Proponha intervalo
Muitas vezes um impasse vai surgindo aos poucos e em determinado momento
torna-se mais sentido. É hora de se propor um intervalo, seja de minutos ou até de dias, para
reverificação das alternativas e readequação de ações.
Desde que ambos os lados estejam declaradamente empenhados na busca de um
acordo mutuamente satisfatório é provável que se configure a eliminação do impasse após um
intervalo e que este tenha sido bem aproveitado.
3- Ofereça opções
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Se você executou a pré-negociação convenientemente e teve oportunidade para
planejar terá condições de examinar e oferecer ao outro lado opções que serão caminhos
alternativos para o alcance do acordo.
Estas opções deverão ser coerentes com a agenda da negociação e dentro do
objetivo do processo. Ao oferecê-la você pode começar com a abordagem do tipo “Gostaria
que examinássemos esta alternativa. Qual sua opinião?”
4- Mostre que efetivamente ouve
Em negociação ouvir é muito mais que um ato físico, muito mais que apenas
escutar. Ouvir é efetivamente deixar o outro lado se expressar e buscar decodificar as idéias e
as informações criteriosamente.
Mas isto não basta: é preciso que o outro lado tenha a percepção que está sendo de
fato ouvido e compreendido.
5-Use a empatia
Como extensão de ouvir bem no processo você poderá buscar compreender
melhor as posições do outro lado colocando-se como se fosse o outro negociador e assim
entender melhor suas reações e objetivos subjacentes. Lembre-se: a dimensão humana tem
forte peso no resultado de uma negociação. Daí a validade de ações baseadas na empatia para
ajudar a romper bloqueios.
6- Repasse as concordâncias
Se duas pessoas se juntam para negociar é porque desejam chegar a um acordo.
No decorrer do processo, em um ambiente acolhedor, onde se ouve de fato um ao outro e
oferecem-se opções em ação empática, certamente o ato de repassar tudo aquilo já visto e
concordado servirá de abertura a superação de impasses.
7- Mude o local do encontro
Negociadores experientes tem observado que em determinadas situações de
impasse é interessante acordarem quanto à mudança de local da reunião: nem no campo de
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um nem no campo de outro e sim, um local neutro, geralmente um salão de hotel, de uma
associação ou até um almoço de negócios!
8- Novo encontro
Persistindo o ambiente de impasses é possível que algum dos lados não tenha
realizado convenientemente as etapas do processo, especialmente a pré-negociação ou que
algum dos elementos fundamentais (legitimidade, informação tempo e poder) esteja
comprometido.
É hora de se examinar a possibilidade de marcar uma nova reunião de negociação
para dentro de mais alguns dias a fim de possibilitar um re-exame de toda a situação e partir
para novas alternativas e opções.
Estas são algumas dentre outras ações que examinadas criteriosamente farão com
que suas negociações não sejam bloqueadas por impasses e assim você possa alcançar seus
objetivos com eficácia, gerando acordos otimizados.
Mas, partindo para o lado de táticas e atitudes não éticas, percebe-se que elas
existem e o negociador deve estar bem preparado para enfrentá-las.
O primeiro passo para enfrentá-las é perceber que o outro está aplicando-as na
negociação. Se você não percebe, está tudo resolvido. Você vai ficar em desvantagem, mas
não tomará conhecimento disso, pelo menos naquele momento.
No entanto, quando se percebe, é necessário saber se o outro negociador está
aplicando-as de forma planejada ou se aquele é realmente o estilo dele em negociações.
As duas possibilidades devem ser administradas de forma diferentes: no primeiro
caso, adota-se uma estratégia mais competitiva, resguardando-se ou mostrando ao outro
negociador que você deseja uma negociação mais cooperativa.
No segundo caso, toma-se muito cuidado. Se ele é chamado de não ético, ele pode
ter seu senso de justiça atingido (já que para ele aquela era uma atitude normal). Então,
provavelmente a negociação vai rumar para um impasse por motivos emocionais e a chance
de insucesso será grande.
Quanto a táticas verdadeiramente não éticas, pode-se citar a fraude de
documentos, a tentativa de suborno ou ameaças pessoais, dentre outras.
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Lidar com táticas não éticas como essas é normalmente extenuante, mas faz parte
da vida do negociador. A primeira questão a ser levantada é a real necessidade de se continuar
negociando com pessoas e Organizações reconhecidamente não éticas. O ideal seria não
negociar com esse tipo de pessoa ou fornecedor.
Se não houver alternativas, contudo, não há necessidade de se desesperar ou
passar a adotar atitudes não éticas simplesmente porque o outro negociador está utilizando-as.
Deve-se lembrar que há um objetivo a ser conseguido. O lado emocional deve ser
rejeitado. Pode-se também, por exemplo, solicitar a mudança do negociador que é antiético.
Outra alternativa, dependendo dos seus objetivos, é verificar se compensa ou não mostrar ao
outro negociador que você sabe que ele está aplicando táticas não éticas.
CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho, que, aliás, não pretende de forma alguma esgotar o
assunto sobre o tema, espera-se que sua contribuição seja a de fornecer melhores subsídios a
todos os negociadores, tanto na vida profissional quanto pessoal, para a obtenção de
resultados mais vantajosos para a empresa ou para si mesmos.
Abordando questões como negociações, impasses, estratégias, atitudes éticas e
fator emocional, entende-se que é importante que alguém compreenda o que está acontecendo
do outro lado da mesa. Que esse alguém entenda a posição do outro, mostre empatia, seja
criativo e muito receptivo às idéias do outro negociador, fazendo perguntas e prestando muita
atenção em tudo o que está acontecendo.
Quanto à outra parte continuar insistindo em dizer “não” na negociação, uma
alternativa é perguntar diretamente ao outro negociador os reais motivos da questão. Outra
alternativa, quando os ânimos estão acirrados, é sugerir uma pausa nas negociações.
Com tudo isso, atina-se que a justiça e as considerações emocionais afetam
profundamente as negociações. Preferências por padrões diferentes de justiça são
influenciadas pelos estados emocionais dos negociadores. Negociar racionalmente requer uma
compreensão do impacto dessas influências não só em suas próprias avaliações, como
também nas decisões e nos comportamentos dos outros. Ignorar essas influências não faz mais
sentido do que pressupor que todo mundo seja racional. É necessário escolher as estratégias
racionais de negociação considerando as emoções e preocupações reais que todos têm.
Assim, percebe-se que querer negociações sem conflitos é praticamente
impossível; pois, em cada negociação existe um jogo de interesses empresariais, profissionais
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e até mesmo, pessoais. Além disso, podemos entender que são os desafios que movem as
pessoas e conseqüentemente, o mundo. E aí entra o verdadeiro Administrador e negociador,
que com sua astúcia e exímias habilidades, quebram antigos paradigmas, desmitificam
situações e flexibilizam a rigidez de processos burocráticos… Enfim, vencem os desafios de
uma negociação conflituosa; e que na verdade, não era um empecilho sem solução. Era
apenas mais um degrau para o sucesso, contribuindo para a alavancagem de rentabilidade da
empresa, bem como para o engrandecimento curricular do negociador desta empresa.
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< http://www.hsmmanagement.com.br > Acesso em: 12 dez 2007.
AUTOR
ANDERSON VILELA AMORIM
BELO HORIZONTE
JANEIRO / 2008
AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade
de Ciências Gerenciais (UNA), Pós-Graduado em Direito
Tributário pela Fundação Getúlio Vargas (FGV),
empregado da Empresa Telemig Celular S.A.
(Departamento de Compras), situada à Rua Levindo
Lopes, 258 / 11º andar, Bairro Funcionários. E-mail:
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