Este artigo aborda o modelo de maturidade MMGP desde o seu surgimento em 2002. Discute os motivos da sua criação, mostra seus fundamentos e seu estágio atual. Inicialmente, são apresentados outros modelos existentes além da arquitetura do modelo MMGP, incluindo dimensões e níveis e também os seus respectivos conteúdos. O artigo apresenta a forma de avaliação da maturidade e relata também a experiência já acumulada com o uso do modelo.
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (GP) está na moda. Inúmeros artigos têm surgido nas revistas especializadas, palestras são proferidas abordando o assunto, estudantes escolhem o tema para seu trabalho de conclusão de curso ou para tese de mestrado. Um destaque: o último Seminário Internacional do PMI em São Paulo foi dedicado a este tema. Dentre os motivos, o lançamento do modelo OPM3 do PMI certamente é um dos impulsionadores desta onda. Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que é inerente o fato de que organizações e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relação intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No caso de GP, diversas pesquisas e estudos [1,2,3,4] têm demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos. Na figura a seguir, mostramos um dos resultados de uma dessas pesquisas [1]. Igualmente importante é o fato de que um maior amadurecimento em GP propicia resultados mais previsíveis. Ultimamente, todos esses aspectos são bastante difundidos visto que as empresas estão cada vez mais conscientes tanto da importância do gerenciamento de projetos para concretizar suas estratégias como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelência.
“Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que é inerente o fato de que organizações e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relação intuitiva entre amadurecimento e sucesso”.
A partir da década de 90, surgiram diversos modelos para avaliar a maturidade das organizações em GP, quase todos inspirados no modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW-CMM) desenvolvido pela Universidade Carnegie-Mellon em parceria com o Systems Engineering Institute e voltado, principalmente, para aspectos técnicos do processo de desenvolvimento de software. Muitos dos modelos para gerenciamento de projetos apresentam os mesmos cinco níveis do SW-CMM, mas diferem um pouco no conteúdo de cada nível [5]. O modelo do PMI (OPM3) não utiliza a classificação em níveis e sim em valores percentuais. Dentre os principais que se baseiam em cinco níveis temos [4]:
• CBP: Center For Business Practices
• Harold Kerzner: PMMM – Project Management Maturity Model.
• Modelo de Berkeley.
• ESI: International: Structure for Projects.
• SEI: Capability Maturity Model Integration.
O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) [6] foi criado para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG a avaliar o estágio de maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento. O modelo é baseado na experiência do autor com empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal característica é a simplicidade e facilidade de uso. Ele já foi aplicado a dezenas de organizações brasileiras e os resultados obtidos são condizentes com o que se obtém com um diagnóstico aprofundado. O modelo MMGP se aplica tanto a setores isolados de uma organização (engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc.) como também à corporação como um todo. Neste texto, abordaremos apenas a parte setorial do modelo.
Arquitetura do Modelo MMGP-Setorial
Existe um certo consenso entre os profissionais de GP [5, 6, 7] que um modelo de maturidade deve contemplar as seguintes áreas: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia. No caso do modelo Prado-MMGP, isso foi equacionado por meio de seis dimensões (figura 1) que se espalham pelos cinco níveis em diversos momentos [8].
O MMGP-Setorial deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organização e, então, podemos verificar que uma organização pode possuir setores com diferentes níveis de maturidade. Por exemplo, em uma indústria siderúrgica, dentre os principais setores temos:
• Setor de engenharia, construção e montagem encarregado de planejar e implementar a expansão ou melhorias no parque de equipamentos da empresa.
• O setor de informática, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativos de informática para toda a empresa.
Eventualmente, pode ocorrer que uma organização deste tipo esteja no nível 2 no setor de informática e no nível 3 em engenharia.
MMGP-Setorial – As Dimensões da Maturidade
O modelo MMGP apresenta as seguintes dimensões da maturidade conforme figura 1: (1) Conhecimentos de gerenciamento. (2) Uso prático de metodologias. (3) Informatização. (4) Relacionamentos humanos. (5) Estrutura organizacional. (6) Alinhamento com os negócios da organização.
Essas dimensões estão presentes em cada nível de maturidade. O diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimensão, conforme mostramos a seguir.
Conhecimentos de gerenciamento
Nesta dimensão, estão contidos:
• Conhecimentos de gerenciamento de projetos.
• Conhecimentos de outras práticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa.
Os conhecimentos citados acima devem estar difundidos naqueles setores que estão envolvidos com projetos, mas, certamente, algumas pessoas necessitam de um maior nível de conhecimento do que outras em determinados aspectos. Um planejamento prévio deve criar um plano diferenciado de treinamento para os envolvidos. A aquisição de conhecimentos ocorre com mais intensidade no nível 2 e evolui nos níveis seguintes, conforme veremos à frente.
Uso prático de metodologias
Uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de passos e rituais a serem seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas. Preferencialmente, deve existir uma metodologia única na empresa, com pequenas variações para os seus diferentes setores. O uso de metodologias ocorre com mais intensidade no nível 3 e evolui nos níveis seguintes, conforme veremos à frente.
“Existe um certo consenso entre os profissionais de GP [5, 6, 7] que um modelo de maturidade deve contemplar as seguintes áreas: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia”.
Informatização
Certamente, diversos aspectos da metodologia necessitarão estar informatizados de modo a se ter um SGP – Sistema de Gerenciamento de Projetos. Esse sistema pode ser desenvolvido ou adquirido. O modelo prevê a ocorrência desse evento no nível 3.
Estrutura organizacional
Visto que na execução de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de uma organização, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. A estrutura organizacional envolve a criação das seguintes funções: Comitês, EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos), Sponsor, Gerente de Projetos e forma de interfuncionalidade. O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no nível 3 e evolui nos níveis seguintes, conforme veremos à frente.
Relacionamentos humanos
Visto que são pessoas que executam o trabalho, é fundamental que elas o façam da melhor maneira. Para tanto, é necessário que elas estejam convenientemente motivadas. Aspectos de relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inúmeros conflitos negativos diários, que prejudicam a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados. O crescimento em aspectos de relacionamentos humanos ocorre com mais intensidade no nível 4 e evolui no nível seguinte, conforme veremos à frente.
Alinhamento com os negócios da empresa
Certamente, é fundamental que os projetos estejam alinhados com os negócios da empresa. No entanto, a prática teima em demonstrar que isso nem sempre ocorre. Basta olhar a carteira de projetos existente neste momento em qualquer departamento de informática ou de engenharia para verificar quantos ali foram incluídos sem nenhum alinhamento com os negócios da empresa. O crescimento em alinhamento se inicia no nível 4 e evolui no nível seguinte, conforme veremos à frente.
MMGP-Setorial – Os Níveis de Maturidade
Conforme já dito anteriormente, os níveis de maturidade são:
• Inicial.
• Conhecido (Linguagem Comum).
• Padronizado.
• Gerenciado.
• Otimizado.
MMGP-Setorial – A Avaliação da Maturidade
Quando avaliamos uma organização, utilizando o questionário de 40 questões, podemos obter resultado como um número como 2,8 ou então 3,2. Portanto, obtemos números fracionários. Essa característica está presente em diversos modelos de maturidade [1], inclusive OPM3 e reflete situações encontradas na vida real. Assim, é possível que em um setor de uma organização se observe:
• Uma pequena parcela de seus funcionários com alto nível de conhecimentos. No entanto, a maioria de envolvidos com projetos desconhece totalmente o assunto.
• Algumas ferramentas e softwares são bastante conhecidos e utilizados por um pequeno grupo de pessoas. Porém, existe dificuldade de envolvimento desses aspectos com outras pessoas envolvidas em projetos.
• Todas as estratégias da empresa são contempladas pelo setor. Entretanto, algum serviço efetuado não está alinhado com as estratégias e, eventualmente, prejudica a prioridade que deveria ser dada a projetos totalmente alinhados com a estratégia da empresa.
Que nível daríamos a tal setor? Suponhamos que seu perfil de maturidade tenha fornecido uma média 1,8 e um perfil conforme a figura 2-esquerda. A avaliação mostra tratar-se de um setor típico do nível 1, apresentando iniciativas isoladas com tendências a um aprimoramento e necessita, portanto, de um amplo programa de aperfeiçoamento.
(…sobre o resultado dos questionários do MMGP) Utilizamos esses dados para estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro.
Suponha agora que o mesmo setor acima implemente um plano de crescimento, segundo o modelo de maturidade. Após algum tempo, sua nova avaliação tem nota 3,6, conforme figura 2-direita. Nesse caso, vemos que ela já consolidou os níveis 2 e 3 e evolui para o nível 4.
Resumindo, pelo uso do questionário MMGP obtemos tanto o valor global da maturidade como também o perfil de aderência aos diversos níveis. A seguir, obtém-se o perfil de aderência às dimensões. Utilizamos esses dados para estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro.
Experiência de Uso e Próximos Passos
Conforme dito, o modelo MMGP já foi aplicado a dezenas de organizações brasileiras e tem se mostrado coerente com as conclusões de um diagnóstico aprofundado conduzido em paralelo. Pelos resultados obtidos até agora, a maioria das organizações brasileiras está entre os níveis 1 e 3. Os aspectos de simplicidade (apenas 40 questões) e facilidade de uso têm sido merecedores de elogios no modelo. Além disso, o modelo tem se mostrado igualmente útil para se estabelecer um plano de crescimento.
No momento atual, o modelo é submetido a uma série de avaliações para torná-lo mais robusto e universal, ou seja, aplicável a muitos segmentos de indústria. Ainda neste ano, deverá ser disponibilizado via internet.
Referências
1. Stevens, S.N., A Six Step Change Process for Project Management in High-Tech Organizations, Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute – USA – 1999.
2. Ibbs, C. W., Measuring the Strategic Value of Project Management, Impresario of the Construction Industry Symposium, 2002
3. PMI-RJ, Estudo de Benchmarking – Gerenciamento de Projetos 2004 – Brasil, PMI Seção RJ
4. Archibald, R.D. State of Art of Project Management, 2004, Simposio PMI Governo, Brasília, Setembro 2004, p.8.
5. Foti, R, Maturity, PM Network, PMI, USA, setembro 2002, p.38-43.
6. Kerzner, H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, New York, John Wiley & Sons, 2001, p.1-40.
7. Maximiano, A.C.A. e Rabechini Jr., R. Maturidade em Administração de Projetos: Análise de um Caso e Proposição de um Modelo, Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, Nº 2, Novembro 2004, Curitiba, p.3-7.
8. Prado, D. Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações, – Terceira Edição, Editora INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2004, p.85-100.
Autor
Darci Prado
Darci Prado – Consultor do INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial. É engenheiro químico, com pós-graduação em Engenharia Econômica e em Logística. Trabalhou na IBM e foi professor-adjunto da Escola de Engenharia da UFMG. É autor da série de livros “Gerência de Projetos” (5 volumes) da editora INDG-Tecs. É autor da metodologia MEPCP, do modelo de maturidade MMGP, e do software SISGEP. Possui a Certificação CPM (Certified Project Manager) do IPMA.
